Менеджмент от основателей "Сони"

Автор: Борис Алексеевич Сысоев
Дата публикации: 24.03.2016 (23:21)

Информация помечена тегами:

Акио Морита Сони Япония Инфонарод Менеджмент управление Бизнес

7211
* количество прочтений.

 

Акио Морита "Сделано в Японии"

В наше время Sony – огромная транснациональная корпорация с головным офисом в Токио. Всего в Sony Corporation работают 146 тыс. человек.

 

Почему наши руководители  бизнеса не такие, как Акио Морита

 

Сегодня наша страна находится в тяжелейшем кризисе, в   кризисе, прежде всего, человеческих отношений. Все, кто верит, что ещё можно найти решение, и случится Русское или Российское чудо, ищут выход  из сегодняшнего тупика.  В этой статье мы  публикуем фрагменты книг известного японского бизнесмена, который участвовал в создании Японского чуда после проигрыша Японии во Второй мировой войне. Этот человек обладал уникальными способностями. Обладай такими способностями наши руководители, может быть, и кризиса не случилось бы. Публикуя выдержки из книг Акио Морита, мы рассчитывали   вызвать  интерес к этому человеку и его творчеству и жизненному пути. Прочитав его книги, вы не пожалеете о потраченном времени. Несмотря на то, что книга «Сделано в Японии»  впервые вышла на русском языке уже более 25 лет, она и для нашей страны, и в целом для некоторых мировых процессов не потеряла своей актуальности, если не сказать, напротив  -  только приобрела.

Акио Морита " Сделано в Японии":  фрагменты о США, Японии и  СССР, о валюте, о бизнесе, об ошибках, ответственности, об увольнениях и ещё о многом другом... 

 

В  книге Акио Морита "Сделано в Японии" и про экономику, и про валюту, и про технику, и про управление... Про формирование отношения к персоналу у руководителя, про патриотизм, про мировой кризис и про многое другое.

О США и американцах 

 

"Американцы, по-видимому, слишком часто считают себя правыми" (Морита).

"В Америке часто можно слышать: "Нет времени!", "Делайте это немедленно!", "Тот, кто колеблется, проиграл!"

 
Если Америку действительно захлестнет негативное отношение к Японии, это может привести к бедам, о которых все пожалеют. Когда такие тенденции зайдут слишком далеко, остановиться будет очень трудно. И это дело осложняет тот факт, что американцы, по-видимому, слишком часто считают себя правыми. США едва ли примут закон, запрещающий покупать японские товары, иначе они повторят ошибки тридцатых годов, но как Япония, так и США, должны понимать, какую опасность таят в себе такие неуправляемые эмоции и мелочность в наших отношениях, что может привести к экономическим и политическим проблемам.
Я имею дело с американцами много лет, и они вечно торопятся. В Америке часто можно слышать: "Нет времени!", "Делайте это немедленно!", "Тот, кто колеблется, проиграл!". В результате одной из таких эмоциональных вспышек Америка оказалась втянутой в войну во Вьетнаме. Американские политические деятели утверждали, что США должны были вмешаться в войну во Вьетнаме ради мира во всем мире. Они потеряли способность видеть события в правильном свете. Если американцы что-то любят, то будут любить слишком сильно, а уж если они что-то возненавидят, то часто заходят слишком далеко в своей ненависти. Так думают об Америке многие ее зарубежные друзья.

Возьмем, например, Китай. Долгое время США не хотели признавать, что Китай существует, хотя там живут почти около одного миллиарда людей. Америка старалась изолировать Китай, потому что ей не нравился политический строй этой страны. И поэтому, признавая тайваньское правительство, она пыталась наказать правительство в Пекине, делая вид, что материковый Китай не существует. В те годы американца, который купил бы в Гонконге во время отпуска китайские безделушки и попытался бы привезти их на родину, в США ждали неприятности. Для дипломатии это было равносильно тому, что треть населения мира перестала существовать. В то время Япония тоже не признавала коммунистический Китай и у нас не было официальных дипломатических отношений. Но наши люди часто ездили в Китай. Многие из них постоянно ездили туда и сюда, делали бизнес, заводили контакты и публиковали информацию в печати. А потом Америка внезапно изменила свои позиции. В Китай поехал Ричард Никсон. Не информировав никого заранее, в том числе ближайших соседей Китая, например Японию, которая проводила политику поддержки США, Никсон вдруг признал существование миллиарда людей.Мы в Японии все еще являемся наследниками крестьянской культуры и философии, которые сформировались под влиянием природы и смены времен года. Быть может, поэтому мы - неторопливый народ. За нами - история и традиции, насчитывающие не одну тысячу лет, и поэтому мы не любим, когда такая молодая, пусть даже такая великая страна, как США, относится к нам, как к новичкам. У нас есть поговорка, что раз в семьдесят дней все меняется. Эта поговорка призывает нас не спешить, не реагировать чересчур остро или слишком быстро. Между двумя этими подходами - слишком поспешным и слишком медленным - надо выбрать средний путь."

 

Анекдот от Мориты и мировая торговая система

МИРОВАЯ ТОРГОВЛЯ
Предотвращение кризиса

"Недальновидные государственные деятели и бизнесмены во всем мире видят свои проблемы только в отношениях с какой-либо другой страной: американские бизнесмены обеспокоены своими проблемами с Японией, а японские бизнесмены думают о том, как им совладать с жалобами американских и европейских правительств и бизнесменов.

На днях я услышал анекдот о том, как американец и японец бродили в джунглях и вдруг увидели, как к ним мчится голодный лев. Японец сразу же присел и стал надевать кроссовки.
"Если ты думаешь, что сможешь бежать быстрее голодного льва, - ухмыльнулся американец, - ты просто дурак".
"Мне не надо бежать быстрее голодного льва, - возразил ему японец, - мне надо лишь обогнать тебя!"
Но лев, который нам угрожает, наш грядущий кризис, носит глобальный характер. Мы не можем убежать от этого льва. Я считаю, что мировая экономическая торговая система находится в большой опасности, и раздоры из-за отдельных товаров, а также споры между странами лишь маскируют реальные проблемы, которые стоят за ними. Решение этих маленьких звеньев большой проблемы не принесет нам пользы в целом.
Я полагаю, что главная проблема в наших деньгах". 

Этот кусочек я не смог сразу  найти в интернет-вариантах, выставленных на сайтах, но он был в книге, и я всё-таки его нашёл.

 

 

Почему Морита отказался от размещения "Сони" в  СССР?

Я нашёл это пост и не стал копировать из книги этот  кусчек, поскольку пост автора мне показался сам по себе интересен  в том числе и  для преподавателей.

Основатель Sony Акио Морита о визите в СССР. История про отвертку!

  • Apr. 5th, 2013 at 10:34 PM
Анатолий Баташев

Порой бывают единичные случаи, когда приходят студенты, прогулявшие все на свете, но желающие получить зачет. Они смотрят на преподавателя преданными глазами, свидетельствующими о том, что готовы сделать все усилия и впредь исправить свое отношение к учебе. Но это впредь, а зачет нужен сейчас.
Я не пытаюсь их заставить выучить пройденный материал. Ибо смысл лекций – послушать меня. А раз они такую возможность упустили, значит, нужно помочь им отработать свой промах сполна. И тогда я прошу их прочитать какую-либо из моих любимых книг. Но внимательно прочитать. Дальше мы садимся в РУДНовском кафе и я наслаждаюсь их пересказами и видением.

Одна из моих любимейших книжек – про создание и успех корпорации Sony. В ней основатель Sony Акио Морита в частности рассказывает поучительную историю о своем визите в СССР. Сейчас понятно, что наши переговорщики видели в Морите не гениального менеджера и стратега, а примитивный источник инвалюты. Да, его обхаживали, но он отказался от заманчивых перспектив выхода корпорации на советский рынок. Более того. Он хотел помочь СССР делать более конкурентоспособные телевизоры, ибо видел в реальной конкуренции вызов собственной компании и стимул для увеличения емкости рынка.

Я хочу здесь полностью привести отрывок из его книги. Ибо это весьма поучительный взгляд на отечественную действительность, который остается злободневным, несмотря на то, что указанные события происходили примерно 40 лет назад.

                                                                                                         

      Вот что пишет Морита о своей поездке в СССР:

«Мой китайский опыт не был моим первым знакомством с коммунистической промышленностью. За пять лет до этого мы с женой были приглашены в Советский Союз. Перед отъездом в Москву нам с Ёсико посоветовали взять с собой бутылки с водой, а также полотенца и туалетную бумагу, потому что, как нам сказали, условия жизни в Советском Союзе примитивные. Но эти предосторожности оказались излишними.( А.М. посетил в 1973 году.История туалетной бумаги в СССР начинается в 1968 году, когда для Сясьского целлюлозно-бумажного комбината было закуплено английское оборудование для производства туалетной бумаги. Торжественный запуск линии состоялся 3 ноября 1969 года.- -Б.А.). С той самой минуты, как мы прибыли в Советский Союз, нас принимали с почетом. В аэропорту большая черная «Чайка» подъехала за нами прямо к самолету. Нам не пришлось даже утруждать себя обычными таможенным формальностями. Помимо гида и принимавших нас русских к Ёсико была приставлена переводчица, а ко мне – переводчик. Они старались оказывать нам услуги, и ни на минуту не оставляли нас.

Однажды Ёсико сказала: «Мне хочется пирожков». Переводчики озадаченно посмотрели друг на друга. «Пирожки – терпеливо объясняла ее переводчица, - это пища рабочих, вы едва ли будете их есть». Но Ёсико настаивала, и после долгих телефонных звонков нас, наконец, доставили туда, где стояли рабочие и ели пирожки. Мы присоединились к ним и с удовольствием ели эти маленькие, вкусные пирожки с мясом и овощами.

Нас принимал Джермен Гвишиани, который был тогда заместителем Государственного комитета по науке и технике, а сейчас он заместитель Председателя Госплана. Это дружелюбный умный человек, в совершенстве владеющий английским языком. Я познакомился с ним в Сан-Франциско на приеме, устроенном Стивом Бектелом, сразу после встречи, организованной Советом конференций и Стэнфордским научно-исследовательским институтом. Я был удивлен, когда увидел, что этот русский прекрасно исполняет джазовые мелодии на фортепьяно и так непринужденно и учтиво держится в капиталистической среде.

В СССР он был таким же экспансивным. Он настоял, чтобы мы попробовали его национальные кушания, обильную крестьянскую еду. Он возил нас на заводы в пригородах Москвы и Ленинграда, и я видел, как там делают радиоприемники и кинескопы и собирают телевизоры. Я видел все, что можно было посмотреть, но это не произвело на меня впечатления. В то время Советы отставали от Японии и Запада в области бытовой электроники на восемь-десять лет. Они работали грубыми инструментами и применяли неудобную и неэффективную технологию производства. Мне было ясно, что отсутствие качества и надежности было непосредственно связано с безразличием, незаинтересованным отношением рабочих и руководства, которое не знало, как стимулировать инженеров и рабочих производственников. Даже светские граждане шутят по поводу плохого дизайна и низкого качества товаров, но я надеюсь, что со времени моего визита это качество улучшилось.

В конце моего визита Гвишиани привел меня в свой кабинет, где находились официальный представитель Министерства связи и несколько чиновников. Гвишиани улыбнулся и сказал мне: «Теперь, господин Морита, вы осмотрели наши заводы и поняли, что мы можем. В нашей стране нет инфляции или роста заработной платы. У нас очень стабильная рабочая сила. Мы могли бы совместно с вашей страной использовать это через систему субконтрактов».
Он, по-видимому, очень гордился тем, что мне показал, и, быть может, человеку, который видел, как упорно трудился советский народ все эти годы, этот прогресс показался бы феноменальным. Но то, что я увидел, не вызвало у меня восторга.

Я посмотрел на лица людей, собравшихся в кабинете, ждавших моего ответа. Я спросил у Гвишиани: «Действительно ли мне можно сказать, что я думаю?» - «Да, конечно, пожалуйста», - ответил он. Я так и сделал.

«Я скажу вам правду, - начал я. – Мы в Японии использовали самые лучшие таланты и самые умные головы и потратили много лет в поисках путей повышения эффективности и производительности даже таких простых вещей, как отвертка. Мы ломали головы и проводили подробнейшие исследования и опыты, чтобы решить, какая точно температура нужна для пайки железа в том или ином случае. Вы здесь не прилагаете таких усилий; по-видимому, в этом здесь нет нужды, потому что никто, кажется, не заинтересован.

Откровенно говоря, господин Гвишиани, мне очень не хочется что-либо критиковать, после того как вы устроили мне такой прекрасный прием и все мне показывали, но я должен сказать вам, что я бы не перенес, если бы увидел, что продукция Sony производится в таких условиях, как здесь у вас. Я не могу предложить вам пока нашу технологию
».

Он выслушал это совершенно спокойно и подошел к одному из своих помощников, который гордо вручил ему маленький топорный черно-белый транзисторный телевизор советского производства.

«Господин Морита, - сказал он, - вот телевизор, который мы планируем продавать в Европе. Скажите, пожалуйста, каково Ваше мнение об этом?» Я снова его спросил: «Я действительно могу сказать, что думаю?» Он кивнул:

Я глубоко вздохнул: «Господин Гвишиани, в Советском Союзе есть замечательные, талантливые мастера искусств, - начал я. – У вас есть великие музыканты, балет – великое художественное наследие, а ваши исполнители славятся во всем мире. Это счастье, что ваша страна обладает и техникой, и искусством.
Но почему же этого не видно в вашем телевизоре? Если у вас в Советском Союзе есть и искусство, и техника, почему же вы не сочетаете их, чтобы делать прекрасные вещи? Если говорить откровенно, господа, судя по тому, что мы знаем о рынке и вкусах потребителей, мы не думаем, что такой некрасивый телевизор можно будет продать
».

На какой-то момент все удивленно замолчали, и тогда Гвишиани обратился к представителю Министерства связи: «Ответьте, пожалуйста, господину Морите».
Представитель министерства совершенно серьезно сказал: «Мы понимаем, что вы говорите, господин Морита, но искусство не по нашей части

Это был невероятный ответ. Я почувствовал себя неловко: «О, я понимаю. Я сказал все, что хотел сказать. Если вы дадите мне один из этих телевизоров, я возьму его с собой в Токио и попрошу моих инженеров дать вам наши рекомендации, как его улучшить». Что и сделал, а наши инженеры написали длинный отчет, предлагая некоторые изменения в схеме и другие пути улучшения телевизора, но без технологии Sony.

Хотя идея настоящей конкуренции в интересах потребителей не достигла большого прогресса в Советском Союзе, эксперимент в Китае, вероятно, стимулирует ее. Но в настоящее время русские и американцы конкурируют в другой области, и эта конкуренция в вооружениях приносит большой ущерб экономике обеих стран, несмотря на возможность использования в гражданских целях некоторых военных разработок. В Советском Союзе развитие техники, по-видимому, сосредоточено в таких областях, как космическая и военные программы, но, конечно, не на потребительских товарах. Там, где речь идет о населении, дизайн и даже качество техники отстают.

Мы продаем Советскому Союзу в большом количестве оборудование для радиостанций. Sony – крупнейший производитель этого оборудования во всем мире. Разумеется, мы продаем эти товары только с одобрения Координационного комитета по осуществлению контроля над экспортом стратегических товаров в социалистические страны. Мы также ведем большую торговлю радиотрансляционным оборудованием с Китаем. Обе страны часто обращаются к нам с просьбой предоставить технологию на основе лицензионных соглашений, в частности лицензию на технологию производства кинескопов Trinitron. Но мы все еще ничего не производим и ничего не разрешаем производить под нашим именем ни в Советском Союзе, ни в Китае. Компания Fiat давно продала Советскому Союзу автомобильный завод и технологию производства автомобилей, и в результате по всей Европе появилось множество автомобилей, которые как две капли воды похожи на модели Fiat, но в действительности представляют ухудшенный советский вариант. Репутация компании Fiat из-за этого пострадала, и мы не хотим, чтобы такая же судьба постигла нас.

Года два спустя после этого я беседовал с Гвишиане в Зальцбурге во время музыкального фестиваля. «Вы должны снова приехать к нам», - сказал он мне. Но у меня до сих пор не было такой возможности.

Акио Морита. Sony. Сделано в Японии / Акио Морита; при участии Эдвина М. Рейнголда и Мицуко Симомуры; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – стр. 200-203

 

В поисках билографии А. Мориты я просмотрел и русскоязычную википедию. Да, если не читать книги и ограничиться википедией, то русская википедия в отношении Мориты - это нечто грустное...  Поэтому если кто-то хочет знать, не останавливайтесь только на википедиях. Мы тоже обратились к другим источникам...

Биография краткая

Akio Morita (26.01.1921-03.10.1999), японский предприниматель, основатель корпорации Sony.,
Краткая биография.

Э

Акио Морита, известный как основатель Sony, стал легендой еще при жизни. У Морито было множество амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен (в течение 30 лет каждый вторник, ровно в 7.30 утра, бодрый и подтянутый председатель Совета директоров Sony Corporation появлялся на корте; а еще плавание с аквалангом, виндсерфинг, водные лыжи...).
Акио Морита родился 26 января 1921 года в Нагое, он был первенцем и наследником в пятнадцатом поколении одного из самых благородных и старинных семейств, изготовителей сакэ. Семейство Морита в деревне Косугая, недалеко от промышленного центра Нагой, вот уже триста лет варило сакэ, известное под маркой «Ненохимацу». Акио был старшим сыном и должен был бы пойти по стопам отца, как это было принято в тогдашней Японии. Но Акио не желал изучать древнее мастерство и варить сакэ, мальчика интересовали математика и физика, а на дворе был XX век. Как ни странно, отец одобрил решение сына и разрешил ему следовать своим путем.
Окончив школу, Акио поступил на физико-технический факультет Императорского университета в Осаке, где изучал физику под руководством выдающегося ученого профессора Цунесабуро Асада. В 1940 году Асада возглавлял исследования и Морита помогал ему в разработках. Молодого физика отличали острый ум, живое воображение и легкость в общении. В 1944 году Акио Морита получил диплом. Затем его призвали на военную службу - он попал в морскую пехоту и даже получил офицерское звание. Благодаря покровительству Ц. Асада он получил должность военно-морского инженера. Во время службы в ВМФ Японии Морита занимался разработкой морского оружия с тепловой системой наведения и приборов ночного видения для оружейных прицелов. А через несколько месяцев ему пришло приглашение на работу в городок Йокосуко, в авиационные исследовательские лаборатории «Компании точных инструментов Японии», и Морита, получив благословление родственников, освобождающих его от обязательств ведения семейного бизнеса, уезжает в Йокосуко. Тот факт, что семья дала ему это разрешение, доказывают полученные Моритой ссуды на развитие новой компании.
«Компания точных инструментов Японии» Tokyo Tsushin Kogyo (ТТК), была основана 7 мая 1946 года. Основателем компании был М. Ибука. Директор компании Масару Ибука был весьма заинтересован в талантливых молодых ученых и, просматривая списки выпускников Университета, обратил внимание на Акио Мориту. Сотрудничество с Моритой оказалось для него очень плодотворным: молодой физик уступал Ибуке в опытности, зато был щедр на идеи. Ибука и Морито не только подружились, несмотря на сильную разницу в возрасте (13 лет), но в последствии стали коллегами по работе, партнерами по бизнесу и основателями Sony Corporation. Дела "Компании точных инструментов" шли в гору.

 

Между тем Страна восходящего солнца проигрывала в войне. 2 сентября 1945 года на борту авианосца "Миссури" был подписан договор о безоговорочной капитуляции Японии. В Токио вошли американские оккупационные войска. Оборонные заводы были закрыты, многие компании, сотрудничавшие с правительством, разорились, "Компанию точных инструментов Японии» постигла та же участь. Все его сотрудники оказались на улице. Акио Морита какое-то время зарабатывал на жизнь тем, что читал лекции в Токийском технологическом институте, но вскоре оккупационное правительство запретило ему, как бывшему офицеру, преподавать в государственных учебных заведениях, и Морита был вынужден уволиться. А Ибука в это время устроился в маленькую мастерскую по ремонту электрооборудования.
Шел 1946 год и однажды Масару Ибука и Акио Морита встретились на улице. Денег у Мориты не было, но было присутствие духа. Бывшие коллеги решили начать все сначала и основать собственное дело. На уставный капитал в 84500 йен (около 375 долларов по тогдашнему курсу) Морита и Ибуку скинулись (причем Морите пришлось занять часть денег у своего отца, который по прежнему успешно торговал сакэ - во время войны сакэ выдавали только по специальным карточкам людям, уходившим на фронт).
Собственно с этого момента и началась история корпорации Sony, когда на втором этаже полуразрушенного в ходе бомбардировки магазина готовой одежды в Токио начала работать компания с гордым названием "Токио Цусин Когио Кабусики Кайса" ("Токийская телекоммуникационная инженерная компания"). 

 


Это случилось 7 мая 1946 года. Основателю компании, Масаре Ибуке, тогда было 38 лет, а Акио Морито - 25.

Друзья характеризовали свое производство как передовую компанию, «которая будет выпускать новые высокотехнологичные изделия с использованием оригинальных производственных процессов». Но поначалу о высоких технологиях и телекоммуникационных системах в "Токио Цусин Когио" и речи не было: бывшие оборонщики производили жаровни для риса, вольтметры и электрогрелки.


Затем фирма перешла к более сложным технологиям. И основным источником дохода компании стал выпуск электродвигателей и магнитных звукоснимателей, так как интерес к записям музыки в послевоенной Японии был очень сильным.
В 1949 году исследуя возможность магнитной ленты, А. Морита пришел к тому, что смог заменить ее лентой на бумажной основе и разработал магнитную записываемую пленку, а в 1950 году компания продала свой первый магнитофон. В работе над улучшением воспроизводимого звука был приглашен в качестве консультанта студент консерватории Норио Ога, который помогал в работе над проектом нового магнитофона.
В 1955 году компанией ТТК были выпущены новые портативные безламповые радиоприемники. В этом же году А. Морита посетил США, что привело его к мысли об изменении названия компании для привлечения покупателей мирового рынка бытовой электроники. Морита давно говорил: чтобы утвердиться на мировом рынке, нужно другое название - простое, короткое, легкое для произношения, запоминающееся. А вместо иероглифов можно использовать интернациональную латиницу. В каком-то словаре Ибука и Морита нашли латинское слово "sonus" - "звук". Слегка модернизировав его, они придумали компании новое название - Sony, созвучное и английскому фамильярному слову "sonny", что значит "сынок" (словечко подцепили у американских солдат уличные мальчишки, и оно прочно вошло в лексикон послевоенного поколения). И в 1958 году "Токио Цусин Когио Кабусики Кайса" сменила название на Sony.
В 1960 году Sony выпустила первый в мире транзисторный телевизор.
В 1961 году Sony Corporation of America стала первой японской компанией, числящейся в списках Нью-Йоркской биржи.
Сам Акио Морита, наряду с разработками новых идей и решений, в 1971 г. становится президентом Sony Corporation, а в 1976 году - председателем совета директоров.
В 1979 году разработанный всего за шесть месяцев новый плеер «Walkman» произвел фурор на рынке сбыта продукции компании.

    история легендарного бренда     история легендарного бренда

В 1987 году компания Sony приобретает компанию CBS Records, а в 1989 - Columbia Pictures Entertainment Group у компании Coca-Cola, что принесло Морита широкую известность.
Корпорация Sony прошла путь от маленькой компании, в штате которой поначалу работало всего-навсего 20 человек - инженеры, некогда работавшие в "Компании точных инструментов", до одной из самых быстроразвивающихся компаний в мире; даже во время экономических кризисов ее акции продолжают расти в цене, а специалисты оценивают стоимость Sony в 37,5 миллиарда долларов. Согласно опросу, проведенному статистическим центром Харриса, для американцев Sony является торговой маркой №1, опережая марки Coca-Cola и General Electric. Узнав об этом, Акио Морита сказал: "Я же знал, что в конце концов Sony станет американской маркой".
Именно благодаря деятельности Акио Мориты и его компаньона Масару Ибуки надпись "Made in Japan" стала своеобразным гарантом качества. Блестящий менеджер, Морита сделал огромный вклад в то, что Япония стала своего рода торговой маркой, брэндом, который признан во всем мире. Действительно, все, что "сделано в Японии", хорошо продается - от цифровых диктофонов Sony и портативных видеокамер с оптическим вариообъективом до сладко-горького парфюма Yohji от Ямамото и одежды японских кутюрье (Такада Кензо, Рэи Кавабуко, Иссей Мияке, Йодзи Ямамото).
В 1990 г. Имя Акио Морита было включено журналом «Fortune» в список «Двадцати пяти самых обаятельных людей года».
Помимо этого А. Морита был награжден в 1982 году медалью Королевской академии искусств и ремесел Великобритании «за выдающийся вклад в развитие технических инноваций и новых форм менеджмента, технического дизайна, трудовых отношений, в разработку видеосистем и укрепление международной торговли». В 1992 году посвящен королевой Елизаветой II в рыцарское звание за вклад в развитие англо-японских отношений.
Акио Морита также является автором таких книг, как «Ничего не значащие школьные достижения» (написана в 60-х годах), «Япония, которая способна сказать «Нет» (1989) в соавторстве с политиком Синтаро Исихарой, и книги воспоминаний «Сделано в Японии».
После перенесенного в 1993 году инсульта, участие А. Морита в общественной жизни оказались существенно ограниченными, в ноябре 1994 года Морита объявил о своем уходе с поста председателя совета директоров компании Sony.
Умер Акои Морита в Токио в 1999 году от пневмонии в возрасте 78 лет.

 

 

Высококвалифицированные кадры. Инженеры, учёные и юристы. Прибыли и бизнес. Банки и курсы валют. Сколько будут стоить ваши деньги?

 

"Сейчас требуется высококвалифицированный, а непросто более дешевый труд. Но, с другой стороны, "Сони" сумела найти необходимые нам квалифицированные кадры и в Америке и в других странах. Благодаря нашей технологии производства, а также нашей философии долгосрочной коммерческой деятельности нам удается делать деньги там, откуда зачастую бегут местные компании, потому что они требуют немедленных и постоянных прибылей."

"Осенью 1985 года я совершил поездку в Европу вместе с Йосихиро Инаямой, председателем Кэйданрэна (Японская федерация экономических организаций), и мы встретили немало европейцев, которые хвастливо утверждали: "В Японии не рождаются новые идеи. Эти идеи рождаются здесь, в Европе". Я сказал одному такому хвастуну: "Послушайте, какой смысл хвастаться тем, что у вас новые идеи? Я хочу сказать, что у всех есть те или иные идеи, которые, по общему мнению, можно назвать хорошими. Важно, как вы собираетесь осуществить свою идею в вашей промышленности. Япония очень много работает в этой области. Вы - нет, поэтому не надо слишком много хвастаться".
Европейские страны высоко ценят ученых, мы все это знаем. Многие из величайших "американских" ученых - это люди, родившиеся в Европе или даже получившие там свое образование; это одно из важных преимуществ США. Но в то время как в США, так же как и в Японии, высоко ценят инженеров, людей, которые превращают научные открытия в полезные предметы, многие европейские страны из своего снобизма по традиции чураются этой прикладной дисциплины, инженерного искусства. Европейских инженеров долгое время считали только ремесленниками. Именно Америка и Япония поняли их решающее значение. В университетах обеих стран были созданы хорошие инженерные факультеты. Однако в последнее время упор на подготовку инженеров в университетах в Японии сильнее, чем в США, где (и это связано со значением, которое придают в США судебным тяжбам) молодежь в настоящее время, по-видимому, проявляет больший интерес к юриспруденции.
 
   Так же как тенденция к росту торговли валютой за счет сокращения торговли товарами, меня тревожит отсутствие стремления не отставать в изменении технологии в производстве новых товаров. Эта проблема гораздо глубже, чем просто тот факт, что обменные курсы доллара и иены необоснованны. В 1986 году американский сенатор Томас Иглтон выступил на завтраке в Американской торговой палате в Токио со страстной речью в ответ на вопрос о сокращении производственных мощностей в Америке. Иглтон сказал, что США должны защищать свою промышленность и расширять ее, и поклялся, что США никогда не позволят себе стать страной, торгующей только услугами. Смысл заявления сенатора сводился к тому, что Япония должна приложить больше усилий, чтобы устранить диспропорции в торговле с США, иначе США будут проводить протекционистскую политику. Я понимаю его горечь, но дело в том, что помочь Соединенным Штатам могут скорее они сами, чем Япония. Экспорт производства и денежные спекуляции не могут служить путями для обеспечения создания прочной и жизнеспособной индустриальной базы в США.
Дональд Риган, в недавнем прошлом министр финансов, прежде занимал пост председателя компании "Меррил Линч, Пирс, Феннер энд Смит", которая является одним из крупных валютных брокеров на бирже. Философия монетаристов, ущербная из-за отсутствия знаний о промышленности, полученных на личном опыте, заключается в том, что самое лучшее для Америки - это сильный доллар и что проблемы несоответствия валютных курсов со временем исчезнут сами путем его естественного выравнивания. Когда в 1985 году Джеймс Бейкер сменил Ригана в министерстве финансов, он сразу же понял проблему. В одной из своих первых речей он изложил свою позицию, заявив, что, если мы не изменим мировую систему обмена валют и не исправим ненормальную ситуацию, связанную с завышенным курсом доллара, мы будем страдать от значительных валютных диспропорций. Это привело к проведению первой встречи "группы пяти" - министров финансов Японии, США, Англии, Франции и ФРГ, посвященной этому вопросу, результатом чего явилась корректировка валютных курсов в 1985 году. Эта попытка Бейкера и "группы пяти" вызвала внезапное, слишком резкое колебание валютных курсов, стремительное повышение курса иены до самых высоких уровней в рекордные сроки, что сделало соответствующую перестройку бизнеса практически невозможной. Менее чем через полгода, после того как центральные банки стран "группы пяти" вмешались, продавая другие валюты, чтобы понизить курс доллара, курс иены взлетел по отношению к доллару более чем на тридцать пять процентов, ошеломляющее повышение, с которым было трудно совладать, особенно мелким и средним фирмам. Хотя японские производители экспортных товаров подняли свои цены вследствие повышения курса иены, мы были возмущены тем, что многие американские компании тоже стали повышать свои цены, создавая тенденцию к инфляции.[42]
Хотя акция "группы пяти" была продиктована благими намерениями, мне совершенно ясно, что мир не может зависеть от произвольной координации политики между странами с целью поддержания реальных валютных курсов. Страны должны объединиться, чтобы создать новый международный механизм стабилизации цен. И надо дать отпор попыткам получить прибыли скорее от спекуляции, чем от производительного труда.
Лидеры семи индустриальных стран на своем совещании в Токио в мае 1986 года не приняли никаких серьезных мер в отношении валют. Но они признали проблемы, связанные с резкими колебаниями валютных курсов и, договорившись о наблюдении за ситуацией, как я надеюсь, сделали шаг к решению этой проблемы. Но я разочарован тем, что они не пошли дальше и не создали официальный механизм для наблюдения за валютными курсами и не предложили провести совещание для обсуждения новой системы.
Чего можно достичь благодаря вмешательствам банков и как долго они будут давать результаты? Объем капиталов, которыми торгуют во всем мире валютные спекулянты, огромен по сравнению с теми суммами, которые Япония или какая-либо другая страна может ассигновать для банковского вмешательства. Поэтому валютные спекулянты во всем мире ожидают благоприятного момента, полагая, что рано или поздно положение изменится в их пользу. Если у центральных банков не хватит средств для вмешательства на бирже с целью повлиять на валютные курсы, эта система может начать разваливаться, и тогда, наверное, возникнет хаос. Вот почему я настаиваю на необходимости снова изменить валютную систему.
Никто не знает, каким должно быть "справедливое" соотношение валютных курсов, и у меня тоже нет никаких магических рецептов. Но Международный валютный фонд мог бы собираться раз в год и договариваться о корректировке валютных курсов в соответствии с реальным положением дел, допуская колебания в небольших и разумных размерах в заранее установленных пределах ниже и выше оптимальной цифры. Мы в промышленности прилагаем колоссальные усилия, чтобы сократить первоначальные издержки, связанные с производством продукта, хотя бы на один-два процента, но при нынешней системе стоимость нашей валюты за один день увеличится или уменьшится на десять - пятнадцать процентов, сведя на нет все наши попытки добиться экономии. Это подрывает стремление работать, искать новые пути, в результате утрачивается один из главных стимулов свободной экономической системы. Очень трудно вести дело и строить планы на будущее, не зная, сколько будут стоить ваши деньги."
 
 

Новая конституция Японии, собственность, законы о труде, налогооблажение, профсоюзы, увольнения, компартия, забастовки....

 Из Википедии

Конституция Японии

"Разработка и принятие новой Конституции Японии в 1947 году сопряжены с исторической обстановкой в мире. После подписанияакта о капитуляции в сентябре 1945 года, японское правительство подготовило проект Конституции. Изначальный проект являлся калькой с конституционного текста Японской империи 1889 года с незначительными изменениями, что не отвечало интересам держав-победительниц.

Американской военной администрацией проводились важнейшие институциональные реформы, в числе которых были провозглашены основные демократические права и свободы личности, проведена масштабная аграрная реформа, принят закон о запрещении деятельности монополий 1947 года (и ряд других).

Штабом генерала Мак-Артура в период оккупации Японии был подготовлен проект новой Конституции, учитывающий положения Конституции США и Конституции СССР 1936 года. Так, например, закрепление равноправия мужчин и женщин в Конституции Японии произошло, по мнению некоторых исследователей[1], именно под влиянием действовавшей на тот момент времени Конституции СССР, 1936 года.- википедия)..."

 

"Новую конституцию, до сих пор остающуюся основным законом Японии, написали штабисты главного командования на английском языке. Ее перевели на японский. Она быстро прошла одобрение в парламенте.Этот документ предоставлял равные права женщинам и меньшинствам, заложив основы для законов о браках и разводах, а также для прав граждан. Аристократия перестала существовать, и ее иерархическая система была ликвидирована. Но, пожалуй, самой важной причиной для преобразования социальной структуры после войны стала земельная реформа. У многих семей (в том числе и у моей), которые владели большим количеством земли, использовавшейся для ведения сельского хозяйства и дававшей занятость местному населению, земля была конфискована. Землевладельцам было разрешено сохранить только свои дома и принадлежавшие им леса. Вот почему те люди, кому в то время принадлежали большие лесные массивы, не подпавшие под программу земельной реформы, сегодня в числе самых богатых людей Японии. Экономисты и социологи американского «нового курса» сделали практически невозможными увольнения; они создали и условия — (и даже их создание поощряли) — формирования профсоюзов, которые в военные годы были запрещены, за исключением общенационального профсоюза, организованного по инициативе правительства по типу компании. Прежде главной целью любой организации рабочих было соблюдение верности дзайбацу. Авторы законов о труде знали, что возникнет проблема с коммунистами, которые теперь, когда с партии были сняты все запреты, наверняка внедрятся в рабочие организации. Американские специалисты по труду знали, что это был риск. Но они полагали, что какие бы трудности ни возникали, они послужат материалом, на котором Япония будет учиться демократии. В какой-то мере такая позиция оккупационных властей свидетельствовала об их вере в своей основе консервативный характер японского народа.

Но какой оказалась эта учеба! Как только были приняты новые законы о труде, возникли двадцать пять тысяч профсоюзов, в которые вступили пять миллионов японских рабочих. Это было
головокружительное время для либералов, социалистов и коммунистов, которым так долго не давали поднять голову, и они, не теряя времени, стали создавать организации.
Многие профсоюзы оказались под влиянием Коммунистической партии Японии (КПЯ), ив мае 1946 года они провели демонстрацию перед дворцом с красными знаменами,
флагами и плакатами.
Демонстрация вылилась в настоящий мятеж, когда часть демонстрантов бросилась на штурм дворца. Страна была потрясена. Состоялась масса забастовок в поддержку прав рабочих, было много протестов в адрес правительства и требований повысить заработную плату. Когда коммунистические профсоюзы стали угрожать общенациональной всеобщей забастовкой, требуя отставки премьер-министра Сигэру Иосиды и добиваясь значительного увеличения 

заработной платы, премьер-министр и главное командование в конце концов приняли против них суровые меры. Иосида, который всегда с подозрением относился к коммунистам и их мотивам и всегда выступал против легализации КПЯписал в 1957 году в своих мемуарах «Случайные мысли из Оисо» (его загородный дом находился в городке Оисо), что «сразу же после окончания войны Советский Союз как союзническая держава открыл в Токио свою миссию, где работали более пятисот хорошо подготовленных пропагандистов и тайных агентов, руководивших и направлявших деятельность КПЯ, которая организовывала забастовки, подстрекала корейцев к мятежам и провоцировала всевозможные беспорядки по всей стране»[ С. Иосида—один из наиболее консервативных политиков послевоенной Японии, занимавший в период «холодной войны» жесткую антисоветскую политику.Прим. ред.]
Дуглас Макартур (1945).jpg
 
 
 
При поддержке верховного командующего союзнических держав генерала Дугласа Макартура Иосида внес в парламенте законопроект, запрещавший забастовки работников государственных учреждений и предприятий. Это послужило предостережением коммунистам, и они отказались от объявления всеобщей забастовки. Однако социальное законодательство, которое помимо новых законов о труде включало пункты о социальном страховании и других социальных благах, у нас осталось. Новые законы, пересмотр налоговой системы и уничтожение конгломератов дзайбацу должны были впервые сделать Японию обществом равных возможностей. Люди с более низкими доходами получили возможность повышать уровень жизни уже сегодня; если вы приедете в Японию, вы увидите, что там практически нет бедных, которые есть во всем мире. Вы едва ли найдете в целом мире равноправное общество, аналогичное тому, которое получил японский народНа протяжении веков народу просто часто приходилось терпеть лишения и даже голодать.Бедность в городе и в деревне была обычным явлением. Действительно, на протяжении многих поколений жизнь японцев низших классов была всего лишь отчаянной борьбой засуществование. Сегодня у нас нет бедности, но нет также семейных богатств, как прежде. Каждый год канцелярия премьер-министра проводит опрос населения, и вот уже более десятка лет доля тех, кто относит себя к среднему сословию, составляет более девяноста процентов.Современным японцам не свойственны представления о привилегиях. И хотя в некоторых из наших поездов есть вагоны первого класса, у нас уже много лет нет салонов первогокласса на самолетах, летающих на внутренних линиях. Я вспоминаю, как Коносукэ
Мацусита, патриарх японской электронной промышленности, когда его возраст перевалил за девяносто лет, садился на пассажирский самолет и летел из Осаки, где находилась штаб-квартира его компании, в Токио вместе с сотнями простых служащих. Никто теперь не задумывается об этом. Очень мало компаний имеют личные самолеты или вертолеты, как «Сони». Но те компании, у которых они есть, используют их не для доставки руководителей компании на слегка завуалированные частные пикники, как это делается в отдельных странах, а для деловых поездок и повышения эффективности в работеБлагодаря послевоенным успехам Японии, многие конечно, разбогатели, но сегодня у нас
никто не имеет таких унаследованных богатств [Наблюдение А. Мориты касательно того, что в Японии контраст между бедностью и богатством не так бросается в глаза, как в других странах Запада, не лишено оснований. Но гигантские состояния отнюдь не являются таким исключением, как утверждает автор. В первую очередь следует назвать крупных акционеров, невероятно разбогатевших на послевоенном буме японских компаний, и владельцев земли, цены на которую в Японии исключительно высоки.Прим.ред.], как землевладельческие семьи Англии или других европейских стран, богатств,которые, кажется, способны пережить любые потрясения, смены правительств и даже войны. Несколько лет назад я был в Париже, и на одном из приемов я выразил восхищение бриллиантовым ожерельем на очаровательной леди Ротшильд. Ее муж тут же весьма великодушно предложил дать мне фамилию его ювелира, чтобы он изготовил такое же сказочное ожерелье для Йосико. Я поблагодарил его, сказав, что не могу
позволить себе такой дорогой покупки. Он с удивлением поднял брови. «Но ведь вы богаты,сказал он,я уверен, что вы можете себе позволить это».
«Между вами и мной существует одно большое различие,ответил я ему.Да, я богат,но вы богаты на протяжении уже многих поколений. Вот почему вы можете купить такое ожерелье, а я не могу». В Японии нет больше семей, обладающих богатым наследством, как в былые времена, семей с колоссальными авуарами и несметными богатствами.
Налоги на наследство, равносильные конфискации, способствовали уничтожению подлинных семейных богатств. Это напоминало отмену аристократических титулов после войны. Сегодня сама мысль о подобных богатствах большинству японцев представляется неуместной. Приобретение большого количества земель и осуществление контроля над
многими крупными компаниями сейчас просто-напросто невозможны, а ведь это служило основой наследственного богатства, которое когда-то существовало в Японии.
До войны такие семьи, как наша, были весьма богаты. Мы вели совершенно иной образ жизни, чем кто-либо в современной Японии. В Нагое, где я вырос, все наши соседи былисамыми богатыми, наследственно богатыми людьми. Мы владели теннисными кортами, а это настоящая роскошь в стране, бедной землей. У нас были горничные, дворецкие, а также личные автомобили с шоферами. Моя семья имела все: иностранные автомобили и то, что мы хотели. За все это платил мой отец, у которого были большие доходы. Налоги были низкими, и поэтому никто даже не думал о том, чтобы пользоваться автомобилем, закоторый платит компания, или о развлечениях за ее счет. Японские чайные, где проводили
досуг представители деловых кругов, раз в шесть месяцев или в год посылали счета, а богатые люди, как, например, мой отец, оплачивали их собственными чеками, а не чеками компании.После войны ситуация в корне изменилась, потому что при новых законах, когда восемьдесят пять процентов доходов уходило на оплату налогов, было трудно позволить себе иметь автомобиль, нанимать шофера и оплачивать другие деловые расходы. Вот почему у компаний постепенно вошло в привычку оплачивать такие расходы своих управляющих.Моей семье повезло, потому что, несмотря на жестокие бомбардировки Нагой, наше предприятие и наш дом совсем не пострадали, и мы, можно сказать, были исключением.
Но после войны у нас больше не было горничных или дворецких, и моей матери пришлось начать заниматься домашним хозяйством. Она говорила, что это полезно для ее здоровья, и я уверен, что она была права. Мы были вынуждены платить огромный поимущественный налог, и мы потеряли значительную часть нашей собственности в результате земельной реформы. Почти всю нашу землю мы сдавали в аренду крестьянам, которые выращивали рис и продавали его семейной компании Мориты. Так мы потеряли почти все. Впрочем, не в этом дело. Мы были благодарны за то, что мы, три сына,вернулись с войны целыми и невредимыми, и у нас еще оставалось наше семейное предприятие. Но произошли большие перемены. Во время войны моему отцу приходилось ездить на работу на велосипеде, а теперь не было никакой возможности иметь автомобиль с шофером. В современной Японии говорят, что унаследованного богатства не хватит и на
три поколения, если члены семьи не будут работать, приумножая его, потому что налоги на наследство исключительно велики.
Американское командование издало новые законы, чтобы увеличить права работающих по найму и не дать возможности богатым людям подняться вновь. Оно считало, что богатые семейства, в первую очередь примерно десяток главных семейств дзайбацу, связаны с военно-промышленным комплексом. И им эти семьи следует ослабить, поскольку они сотрудничали с военщиной. Они почему-то считали, что все богатые люди несут ответственность за войну,что, разумеется, было ошибкой. Многие в то время уже понимали, что дзайбацу стали пленниками военщины, хотя полагали, что смогут держатьее под контролем. Но, по иронии судьбы, благодаря приказам американского командования японская промышленность вновь стала сильной. Один из положительных аспектов чистки состоял в том, что из высшего эшелона компаний были выброшены люди
с устаревшими взглядами, занимавшие ответственные посты, хотя среди них было много хороших людей. В состав руководства были введены представители второго и третьего эшелона администрации, которые работали практически инженерами и техническими специалистами, а также молодые менеджеры с новыми идеями. Это способствовало возрождению старых компаний и позволило создать новые, как, например, наша и «Хонда моторе». Я привожу только два примера. Стало очевидно, что старые гигантские компании не могут больше все держать в своих руках. Но даже в крупных старых компаниях в результате чистки в состав руководства вошли более молодые и активные,технически более подготовленные управляющиеПонятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Законы делали увольнения трудной в юридическом отношении и дорогостоящей затеей.
Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие. Несмотря на пропаганду коммунистической и социалистической партий, японцы, которые представляют собой однородный народ, сумели сотрудничать без классовой борьбы, чтобы добиться общего благосостояния. Я часто говорю, что японские компании в очень большой степени стали организациями социального страхованияВ послевоенную эру законы о налогах сделали бессмысленной выплату высоких окладов  управляющим компаний, потому что прогрессивный налог очень быстро и резко
возрастает. Оплачиваемые компанией удобства, например, общежития для рабочих или надбавка на транспорт, помогают рабочим компенсировать налоги. В Японии практически нет возможностей укрыться или уклониться от уплаты налогов. Сегодня заработная плата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в семь-восемь раз заработную плату только что поступившего на предприятие ученика. Это означает,что в Японии нет верхушки мультимиллионеров, и компании не практикуют
разнообразных выплат управляющим в огромных размерах. Поэтому как психологический, так и реальный разрыв между работающими по найму меньше, чем в других странах. Возможно, из этого общего правила существуют исключения, но я уверен,что их немного. Национальное налоговое управление каждый год публикует список компаний с наибольшими доходами, и он всегда печатается в общенациональных газетах для всеобщего обозрения. В 1982 году управление сообщило, что только двадцать девять тысяч японских граждан имеют заработки, превышающие восемьдесят пять тысяч долларов. И все же японский рабочий, занятый в обрабатывающей промышленности и имеющий двух детей и неработающую жену, согласно данным Организации
экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), зарабатывает в год до вычета налогов примерно только две трети того, что зарабатывал такой же американский рабочий в 1983году. Но доля доходов после вычета налогов у него выше, поскольку на этом уровне он платит меньше налогов, чем американцы. Японский рабочий работает больше времени,чтобы заработать свои деньги, ибо заработная плата у него еще ниже, чем у американского рабочего. Но мы в Японии не считаем, что за нашу заработную плату не стоит трудиться. В одном из правительственных обзоров в 1985 году отмечалось даже, что многие японские рабочие не используют все отпускное время, которое им положено. Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. Конечно, в нашей однородной в национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно.
 
Интерес к образованию возник в эру Токугавы, после того как страна почти триста лет, начиная с семнадцатого века, была закрыта для внешнего мира. В течение этого периода общество было полностью изолировано, за исключением небольшой части Нагасаки, где иностранцам разрешалось торговать. В течение этого временивопреки тому, что многие могли видеть несколько лет назад в популярном американском телесериале«Сёгун»Япония, по всей вероятности, была единственной в мире страной, где так долго царил абсолютный мир. Меня очень удивило, когда я на днях прочитал, что сорокалетний период со времени окончания второй мировой войныэто самый долгий период истории Европы, когда там не было войн. В связи с этим, я думаю, было бы очень интересно узнать, что в Японии с 1603 года, когда к власти пришел первый сёгун дома Токугавы Исясу[Сёгунтитул командующего армией в феодальной Японии. С конца двенадцатого века сёгуиы были фактическими правителями страны. За императорами сохранялась лишь роль номинального главы государства. Восстановление власти императоров связано с революцией Мэйдзи.Прим. ред.], до самого восстановленияимперии, которая в 1868 году положила конец эре Токугавы, то есть в течение более чем двухсот пятидесяти лет, не было войны. Мы называем это Великим миром. Хотя самураи носили мечи, многие из них даже не знали, как ими пользоваться.В Японии существовали весьма строгие межклассовые границы. Никто не мог вырваться из своего класса, причем высшее место в этой системе занимали самураи (даже самураи делились на несколько классов), а низшееторговцы. Правда, существовал один способ выйти за рамки своего классастать художником или ученым. В те дни искусства поощрялисьлитература, живопись, гончарное ремесло, театр Кабуки, чайная церемония и каллиграфия.
Ученые, специализировавшиеся на японской и китайской классической литературе, пользовались чрезвычайно большим спросом. И если вы были ученым, то, независимо от того, где вы родились и вашего происхождения, вы могли занять более высокую ступень. Поэтому крестьяне и торговцы проявляли большой интерес к образованию. Ведь это был единственный способ вызвать восхищение у других и единственный путь возвыситься в своем классе. Все родители хотели отправлять своих детей в школу. Было открыто много частных школ. Когда в 1868 году началось просвещенное царствование....
 
Чтобы укреплять наши рабочие отношения как коллег и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленцами нижнего звена и допоздна беседую с ними. Однажды вечером я заметил, что одного из этих молодых людей что-то беспокоит. Он был невесел, расстроен, и я сумел побудить его сказать, в чем дело. После нескольких рюмок у него развязался язык. «До того, как я пришел в эту компанию,серьезно говорил он,я думал, что это совершенно замечательная компания. Я хотел работать только здесь. Но я работаю на начальника нашего отдела, и в моей маленькой должности, я работаю на этого человека, а не на «Сони». Он представляет компанию. Но он глуп, а все, что я делаю или предлагаю, должно проходить через него. Я крайне разочарован тем, что этот глупый начальник отдела для человека в моем положении олицетворяет "Сони"».
Я счел эту мысль правильной. Я подумал, что в нашей компании, возможно, есть много работников, испытывающих такие же проблемы, и мы должны знать, что их волнует. Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы 
управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти. У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали решения о переводе таких руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решать проблему. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников, потому что в конечном счете мудрость не является исключительной прерогативой администрации.
Другой важный аспект системы мобильности внутри компании заключается в следующем. Иногда человек, которого мы наняли на работу как сторожа или на какую-либо другую работу, не требующую квалификации, прочитав объявление
о вакансии, просит дать ему должность составителя рекламных объявлений или какую-либо иную работу такого же характера. И после проверки мы обнаруживаем, что он подходит для такой работы и делает большие успехи на новом месте. Мы часто публикуем объявления о вакансиях машинистки, шофера или сторожа, и люди подают заявления с просьбой о приеме, недумая о своих подлинных способностях, потому что им просто нужна работа. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти подходящую работу, вот почему я сказал одному молодому рабочему, который пожаловался на своего начальника: «Если вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более подходящую работу. Почему вы этого не делаете?» Если человек выбирает работу по душе, это даёт ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Во всяком случае, таков наш опыт. У нас много рабочих мест и много работников, так почему бы нам не найти на каждое рабочее место человека,который действительно хочет на нем работать.Это, к сожалению, не характерно для японских компаний. Но я давно решил, что мне нужна другая система, система, в которой путь к изменениям иулучшениям всегда будет открыт. Все, что может преградить этот путь, я считаю ошибкой, вот почему я установил такой порядок, что как только мы приняли человека на работу, мы должны забыть о его школьных отметках и не вспоминать о них, оценивая его работу или принимая решение о его продвижении. Книга, которую я написал на эту тему, вызвала широкие отклики. В Японии было продано двести пятьдесят тысяч экземпляровпоказатель отношения общественности к системе, которая существует в большинстве других компаний даже сегодня.
В течение какого-то времени после выхода книги у нас были трудности с наймом выпускников престижных университетов, потому что они полагали, что унас предвзятое отношение к ним. Но мы сумели объяснить, что это не так, что мы ищем способных людей, а не просто окончивших престижные учебные заведения. Теперь мы берем людей изо всех высших учебных заведений, в том числе и из престижных.Когда наша компания еще только становилась на ноги, мы были новичками в вопросах управления, поэтому нам не оставалось ничего другого, как делать все по-своему. На первых порах мы были достаточно маленькой компанией, так что мы могли обсуждать любую проблему все вместе и апробировать новые подходы до тех пор, пока не получали удовлетворения или проблема не оказывалась решенной. Я убежден, что одна из причин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Мы никогда не пытались избавиться от нее.
Ибука — это человек, обладающий важными качествами руководителя. Он умеет привлекать людей, и они всегда готовы с ним работать. По существу, история нашей компанииэто история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты.Он никогда не верил в возможность единоличного руководства. Дело было не только в гениальности и оригинальности Ибуки в технических областях или в его умении заглядывать в будущее и точно предсказывать его нам, что так сильно всех поражало, но также в его способности брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать ее в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать свое мнение.Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании
любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, а иногда и когда не спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве,это человек, который тем самым заявляет, что он не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают.Мне пришлось долго и громко доказывать эту точку зрения даже в своей компании.Несколько лет назад, когда я был заместителем президента компании, а Митидзи Тадзимапредседателем правления, между нами произошло столкновение, которое
иллюстрирует, что я хочу сказать. Тадзима был прекрасным человеком, настоящим джентльменом старой школы, который занимал прежде пост генерального директора Управления по делам императорского Двора, занимающегося делами монаршей семьи. Я высказал свое мнение, что его рассердило. Но я настаивал на своем, хотя видел, чтоТадзима был против. С тех пор прошло так много лет, что я уже не могу вспомнить, в чембыло дело. Но я не отступил, и стало ясно, что его возмущение растет, наконец, он не мог уже больше терпеть и заявил:
 
«Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты».
Я ответил ему очень смело, потому что был тогда уверен в своей правоте так же, как и сейчас. Я сказал:«Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам,
зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку.Пожалуйста, обдумайте мое мнение без досады на меня. Если вы собираетесь уйти в отставку, потому что у меня другое мнение, вы демонстрируете свою нелояльность по отношению к нашей компании».
Это был новый образ мышления для японской компании, и Тадзима в первые мгновения был ошеломлен. Но он, разумеется, остался. Впрочем, мой довод не был действительно новым для нашей компании.
В самом начале у нас, как я уже говорил, не было гимна компании (никто не мог бы вообразить задумчивого, погруженного в свои мысли Ибуку поющим). И все же мы написали манифест под названием «Дух "Сони"», заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что "Сони"это пионер и никогда не будет следовать за другими. «Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру»,говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, компания «всегда будет стремиться к неизведанному».Мы также заявляли: «Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони"уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони"».Наша идея заключалась в том, что в основе всего, что мы пытаемся делать,стоят люди.Когда мы смотрели на другие японские корпорации, мы видели, что очень мало компаний поступали так, как мы, потому что отделы кадров вели себя так, словно они сами боги, назначая людей, перебрасывая их с работы на работу и превращая их в придатки к рабочему месту. Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника. Помере нашего роста делать это становилось все труднее и просто невозможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или вконтору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и представился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо,сказал я.Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело. Однажды, когда я приехал в небольшую лабораторию «Сони» близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцатисорока сотрудников исказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику"Сони", согласно которой ее сотрудникиэто одна семья».В двадцать пятую годовщину «Сони оф Америка» мы с Йосико вылетели в США, устраивали там пикники или обеды для всех сотрудников. Все было организовано так,чтобы мы могли устроить пикник для нашего нью-йоркского персонала и посидеть за обедом с рабочими трех смен нашего завода магнитной ленты в Дота-не, штат Алабама, а также нашего завода в Сан-Диего. Мы обедалии танцевали с нашими работниками в Чикаго и Лос-Анджелесе. Это доставляло мне большое удовольствие, и я думаю, что они тоже были рады видеть меня и мою жену. Это было не только моей работой; я люблю этих людей. Они составляют единую семью.Акио Морита "Сделано в Японии".

 

О МЕНЕДЖМЕНТЕ. Мы все одна семья.

Отношение к ошибке у А. Морита и у... других...

"Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а скорее в том, чтобы выявить причины ошибки.

Американский директор одной из совместных компаний в Токио пожаловался мне, что не может найти виновника в одной аварии в его компании, и он спросил меня, в чем, по моему мнению, причина, что он не может установить имя виновника, как он ни старается.
Я объяснил ему, что достоинство его компании заключается именно в том, что каждый признает свою ответственность за эту аварию и что, если он признает виновным какого-то одного работника, это может привести к моральному разложению всего коллектива. Каждый из нас может совершить ошибку. Мы с Ибукой наделали немало ошибок. Мы потеряли деньги на цветных телевизорах «Хроматрон», мы потерпели неудачу с эл-кассетами, аудиокассетами большого размера с широкой лентой, которая обеспечивала
более высокую точность воспроизведения звука, чем четвертьдюймовая лента в стандартных компакт-кассетах. И нам следовало приложить больше усилий, чтобы объединить больше компаний в «одну семью» в поддержку формата системы «Бетамакс».
Нашему сопернику в борьбе за формат видеомагнитофонов удалось сделать это, и в результате больше компаний стали производить видеомагнитофоны
его формата, а не нашего, хотя качество наших лент было лучше. (С тех пор нам удалось убедить крупные компании в Японии и за рубежом заключить соглашение о стандартах в отношении наших новых восьмимиллиметровых видеомагнитофонов, а также наших 3,5-дюймовых гибких дисков высокой плотности для мини-компьютеров.) И, как я уже говорил, наш отказ от
производства калькуляторов, по-видимому, затормозил наши работы по развитию и собственной вычислительной техники.
 
Но главное, что я хочу этим сказать, — это то, что эти ошибки или просчеты свойственны человеку, что они представляют собой нормальное явление и, в конечном счете, не причинили ущерба компании. Я готов нести ответственность за любое решение, которое я принял как руководитель. Но если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишиться всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда ее не забудет и не повторят другие. Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку
дважды». Кроме того, говорил я моему американскому другу, если вы и найдете того, кто совершил ошибку, им, по всей вероятности, окажется человек, который работает в компании какое-то время, и даже если его заменить, это едва ли компенсирует потерю компанией его знаний и опыта. Если же он новичок в вашей компании, говорил я, то нельзя отказываться от ребенка за то, что ошибся. Гораздо важнее попытаться найти причину, чтобы избежать этой проблемы в будущем. К тому же, если ясно показать, что вы пытаетесь найти причины ошибки не для того, чтобы испортить кому-то жизнь, а для того, чтобы помочь всем работникам научиться на этой ошибке, результатом будет ценный урок, а не потеря.
 
За все годы моей деятельности как бизнесмена я могу припомнить очень мало случаев, когда я требовал увольнения за ошибки.Вскоре после того, как мы учредили нашу американскую компанию, нам срочно потребовалось множество людей, чтобы создать организацию сбыта, потому что дело шло
очень хорошо и очень быстро. Одни из наших новых работников оказались отличными, а других, как мы поняли позднее, вообще не следовало нанимать. У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец, я решил обсудить это с моими американскими коллегами. «Что нам делать с этим парнем?»спросил я однажды. Они посмотрели на меня как на слабоумного. «Как что?Уволить, конечно»,сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе.Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америкаэто рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел обратную сторону этой медали.У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошеевпечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения пришел ко мне в кабинет и сказал: «Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу». Я не верил своим
ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Этот эпизод очень расстроил и огорчил меня и, откровенно говоря, я просто не знал, что мне делать. Через несколько месяцев я пошел на выставку электронных товаров,и там в павильоне одного из наших конкурентов сидел этот предатель. Я думал, что он будет избегать встречи со мной, но вместо того чтобы спрятаться от меня, он бросился мне навстречу и непринужденно заговорил со мной, словно ему нечего было стыдиться.
 
Он с энтузиазмом показывал мне выстаку и продемонстрировал свой новый продукт,словно он не совершил по отношению ко мне бесчестный поступок. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день и это далеко не рай для управляющихЯ поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить
усвоения этого аспекта американских методов управления.Я также вскоре обнаружил, что в западных странах администрация увольняет
рабочих, когда начинается спад. Это тоже было шоком, потому что мы в Японии идем на это, лишь если оказываемся на краю пропасти. После введения эмбарго на нефть Япония понесла большой ущерб, потому что мы полностью зависим от иностранных источников нефти.За один 1973/1974 год темпы инфляции превысили у нас двадцать пять процентов, инекоторые компании просто не могли обеспечить работу своих предприятий, поэтому им пришлось отправить людей домой. Но эти люди просто не могли сидеть дома, когда их компания в беде. Были случаи, когда рабочие возвращались в компанию, чистили помещения, подстригали газоны, брались за любую случайную работу. Одна компания электробытовых приборов послала рабочих в местные магазины электротоваров поработать бесплатно в помощь розничным торговцам, которые также несли убытки.Идея этого исходила вовсе не от администрации. Она исходила от самих рабочих, которые понимали, что их рабочие места зависят от судьбы компании. Мне рассказывали об одном уволенном рабочем из Осаки, который вернулся на свой завод и признался корреспонденту, что его пристыдила жена: «Как ты можешь сидеть весь день дома, сложа руки,сказала она,когда твоя компания в беде?» Конечно, так было не всегда. В эпоху Мэйдзи, когда дзайбацу были экономическими правителями страны, любую попытку организации рабочих клеймили как радикальную или, еще хуже, как коммунистическую, а коммунисты были объявлены вне закона. До войны не было подлинной демократии. Шахтеры, металлурги и фабричные рабочие подвергались жестокой эксплуатации. Система пожизненного найма носила в те дни односторонний характер. Это значит, что от рабочих требовали сохранять верность принципу «служить только одному хозяину». Но предприниматель всегда мог уволить любого из своих рабочих. Людей можно было увольнять без предупреждения. Система ученичества тоже пользовалась печальной славой. Мало кто из молодых людей может
сегодня ее представить. Когда ученик нанимался в услужение предпринимателю, ему несколько лет приходилось работать бесплатно. Ученики работали по десять-двенадцатьчасов в день и имели в среднем один-два выходных дня в месяц. 
Сразу после войны, когда вступили в силу новые либеральные законы о труде, многие бизнесмены боялись, что эти законы приведут японскую промышленность к краху. Поэтому, хотя система, не позволяющая увольнять рабочих, возможно, казалась опасной, японские бизнесмены прошли трудный период, пытаясь использовать ситуацию в своих интересах. Они достигли этого, развивая идею предприятия как семьи и извлекая лучшее из того, что они считали плохим. Они создали новую и прочную систему. Одновременно происходило также и преобразование администрации. Теперь, когда дзайбацу перестали существовать, а семейные состояния практически ликвидированы, все стали трудящимися.Несмотря ни на что, нам повезло, что после войны нам навязали новые идеи в отношении рабочей силы. Идеи, которые западные страны усвоили только после десятилетий эксплуатации рабочих и борьбы трудящихся.
В то недоброе старое время не все бизнесмены были эксплуататорами, но старомодный патернализм отличается от идеи общей судьбы и эгалитарной системы, которая существует сегодня. Я не вижу ничего хорошего в увольнении людей. Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг
состоит в том, чтобы обеспечить им работу. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу? Поэтому во времена бума мы проявляем большую
осторожность в деле увеличения численности нашего персонала. Если уж мы наняли людей, мы стараемся объяснить им нашу идею компании, связанной единой судьбой, и говорим им, что в случае спада компания пожертвует прибылями, чтобы сохранить своих рабочих. Им тоже, возможно, придется пожертвовать увеличением заработной платы и
прочими дополнительными выплатами, потому что мы все должны делить трудности. Они знают, что администрация не тратит эти деньги на себя. В нашей системе дополнительные выплаты получают только рабочие. И, как я уже говорил прежде, управляющие не получают большого выходного пособия, если не считать пожизненного гарантированного найма и возможности творческой деятельности в течение всей жизни. И когда компания в беде, заработную плату снижают прежде всего управляющим, а потом уже работникам младшего звена. Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вести глупых людей к чудесам. Мир бизнеса имеет свои особенности. Так, например, в мире искусства никто не признает человека артистом, если тот не окажется выдающимся, блестящим мастером, виртуозом. Никто не стал бы платить деньги, чтобы послушать игру Горовица, Кемпфа или Серкина, если бы эти люди не были выдающимися исполнителями. Не будет преувеличением назвать такими же мастерами канатоходца в цирке или пилота-аса. Все они обладают высочайшей техникой, приобретенной лишь после долгих и упорных тренировок. И самое важное, они знают, что зрители сразу же заметят их любую, даже незначительную ошибку. Это может погубить всю их карьеру, а для циркача ошибка может оказаться фатальной.
 
Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем,что искусство менеджмента, несмотря на работу Гарвардской школы бизнеса и других заведений, а также растущее число обладателей высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следующего квартала. Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего. Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом, независимо от того, что вы делаете. Я недавно сказал моим управляющим: «Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, который ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показать им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами».
Существует много стилей управления, и некоторые из них дают прекрасные результаты только в тех условиях, в которых они сложились. Так, например, «Сони Америка» с 1972 по 1978 год находилась под руководством Харви Шейна, и при нем наша американская компания действительно процветала. Его подход не был японским, но он основывался начистой, железной, прямой и ясной логике. Наверное, именно это понравилось мне в нем, когда я вел с ним переговоры о создании совместного предприятия «Си-би-эсСони».Однако проблема логических игр заключается в том, что в них нет места для человеческого фактора.

 

Главная трудность с американскими руководителями компании «Сонам» в первые дни её существования при Харви Шейне, заключалась в том, что их главной целью было получение прибылей. С моей точки зрения, столь высокие прибыли не нужны, потому чтоакционеры японских компаний не требуют немедленной отдачи. Напротив, они

предпочитают длительный рост и увеличение прибылей в будущем. Наши банки предоставляют солидные займы под выгодные проценты. Разумеется, мы должны получать прибыль, но мы должны получать прибыль длительное время, а не только втечение короткого периода, а это значит, что мы должны осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно-конструкторские работыони постоянно составляют около шести процентов от объема продаж «Сони», а также в техническое обслуживание.

 

В США и Европе менеджеры слишком часто бросают работу над перспективным товаром, потому что издержки на опытно-конструкторские работы кажутся им чересчур высокими. Это весьма близорукая политика, которая может привести к потере конкурентоспособности.компании, который был опубликован во влиятельном ежемесячном журнале в Токио“Бунгэй сюндзю”. В этом интервью я утверждал, что было бы ошибкой открывать заграницей завод, не создав сначала системы сбыта и маркетинга и не изучив досконально рынок. Моя точка зрения заключалась в том, что перво-наперво надо изучить рынок, понять, как надо продавать товары на этом рынке, и, прежде чем брать на себя обязательства, укрепить уверенность корпорации в своих силах. Когда такая уверенность есть, можно смело брать на себя обязательства. Через несколько лет эта химическая компания «Сэкисю» покинула США. Она не сумела наладить удовлетворительный сбыт своих товаров и пришла к выводу, что на рынке жестокая конкуренция. Решение компании было поспешным.Я всегда мечтал открыть производство в США. Но я считал, что это следует делать только тогда, когда у нас будет действительно большой рынок, когда мы будем знать, как продавать товар на этом рынке и сможем обеспечить техническое обслуживание проданной продукции. Только тогда, когда все это будет достигнуто, близость поставщика продукции к месту расположения филиала нашей компании даст нам преимущество. Это время наступило в 1971 году. Объем наших продаж был высоким, и мы теперь поставляли в США телевизоры больших размеров. Мне пришло в голову, что при перевозках грузов мы платим за объем, а самая большая деталь в телевизореэто кинескоп, который представляет собой вакуум в стеклянной упаковке. Таким образом, мы платили большие деньги за транспортировку вакуума через Тихий океан, что с этой точки зрения выглядело бессмысленным.Кроме того, вполне очевидны и другие преимущества, связанные с близостью к большому рынку: мы могли наладить производство в полном соответствии с тенденциями рынка, и нам было гораздо легче быстро менять наши модели в зависимости от потребностей рынка. В то время эту идею поддерживал мойшурин Кадзуо Ивама. Он был тогда президентом «Сони Америка», жил в Нью-Йорке и подыскал несколько мест для строительства завода, одно из которых мы, наконец, выбрали в РанчоБернардо, промышленном парке в Сан-Диего. Мы начали со сборки деталей, доставлявшихся с наших заводов в Японии. Теперь же мы присылаем из Японии лишь электронные пушки и несколько специальных интегральных схем. Чтобы добиться максимального участия США в производстве наших телевизоров, мы всегда стараемся покупать как можно больше деталей в США. В результате наши телевизоры более американские, чем некоторые известные новые американские телевизоры, которые в действительности производятся американскими компаниями и их субподрядчиками на Дальнем Востоке и доставляются в США. Один из парадоксов нынешней ситуации заключается в том, что начинка всех «американских» телевизоров минимум на восемьдесят процентов японская, а наши телевизоры более американские, чем телевизоры американцев".

 

 
Акио Морита "Сделано в Японии"
О МЕНЕДЖМЕНТЕ. Мы все одна семья.
I
"У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха,это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров.
 
В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководителям низшего звена
очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий.
Когда я посетил в Иллинойсе завод по сборке телевизоров «Моторолы», первое, на что я обратил внимание,это то, что конторы были оборудованы кондиционерами, но в цехах было душно, рабочие были мокрыми от пота, а большие шумные вентиляторы гоняли горячий воздух. Рабочие трудились в очень плохих условиях, и я подумал: «Как можно получить качественную работу от людей, которые трудятся в таких условиях? И какое лояльное отношение могут ожидать от них большие боссы в своихпрохладных 
кабинетах?» В Японии часто говорили, что в цехах, где создаются материальные ценности, всегда более конфортабельные условия, чем в домах рабочих. Это положение изменилось, так как японские рабочие стали более зажиточными и кондиционеры в домах стали обычным явлением. К середине 1984 года они были установлены более чем в половине японских домов и квартир. Но в конце пятидесятых годов мы устанавливали кондиционеры на наших заводах раньше, чем в конторах. Управляющие в Японии не придают большого значения удобствам. Им не свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и оригинальной картиной на стенеСовсем недавно одна американская компания, которая производит очень сложное оборудование для построения графиков с помощью компьютеров, учредила совместное предприятие с японской компанией, и японский партнер сказал своему зарубежному компаньону: «Мы хотели бы, чтобы вы спроектировали демонстрационный салон, а нам позвольте, пожалуйста, спроектировать помещение для конторы наверху». Такое предложение показалось достаточно разумным. Демонстрационный зал был прекрасно оборудован, с мягким освещением и удобными креслами для гостей и клиентов. Для демонстрации оборудования использовались современные методы, в салоне часто проводились видеопоказы, а также имелись элегантные четырехцветные проспекты о компании и ее продукции. Наверху весь штат сотрудников конторы был размещен в одном большом открытом зале без перегородок, просто ряды столов с телефонами, шкафы с документами и другая необходимая мебель в простом, весьма спартанском стиле.Американский партнер был очень удивлен, и его японский коллега пояснил: «Если японские клиенты придут в контору новой, еще не окрепшей компании и увидят плюшевый ковер, отдельные кабинеты и слишком большой комфорт, они заподозрят, что это несерьезная компания, что она уделяет слишком много внимания и тратит слишком много средств на комфорт управляющих и, наверное, мало на производство товара или на потенциальных заказчиков. Если мы через год достигнем успеха, мы сможем поставить невысокие перегородки. По прошествии двух-трех лет мы, возможно, дадим главному управляющему отдельный кабинет. Но пока мы должны напоминать всем о том, что мы вместе прилагаем все силы, чтобы компания имела успех». Я полностью согласен с этим. Мы хотим, чтобы все работали в самых лучших условиях, но мы не верим роскошным и солидным отдельным кабинетам. Или, если говорить точнее, это не пользуется у нас приоритетом. У нас в «Сони» повсюду комфортабельные кабинеты и есть несколько новых внушительных зданий, но наша штаб-квартира в Токиоэто всего лишь перестроенное здание фабрики. Мы сделали его комфортабельным и функциональным, но меня все еще несколько беспокоит, что гостям приходится подниматься по лестнице два небольших пролета, чтобы попасть в приемную. В целом, в японской промышленности деньги вкладываются в то, что имеет непосредственное отношение к продукции. И зачастую здание, где размещено заводское управление, очень похоже на склад. Но внутри будет все необходимое. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Очевидно, в некоторых компаниях важно произвести впечатление на клиентов, но те, кто занят в производстве аппаратного оборудования, редко нуждаются в этом. Мы предпочитаем заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукцииКогда мы создавали нашу компанию,одежда на «черном рынке» была в дефиците и стоила очень дорого. Люди приходили на работу в странном одеянии; демобилизованные солдаты носили остатки военной формы или старомодные костюмы, хранившиеся много лет. Если кому-то удавалось достать хороший костюм, он не хотел ходить в нем на работу, где была опасность прожечь в нем дыру кислотой или испачкать. У некоторых из наших работников просто не было денег, чтобы купить рабочую куртку. Поэтому мы купили на деньги компании рабочие куртки для всех. Довольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании. Когда компания разбогатела, мы могли выбросить эти курткиу нас были летние и зимние куртки, потому что все мы получали большую заработную плату и могли позволить себе купить собственную куртку. Всем, по-видимому, понравилась сама идея, и поэтому мы решили продолжать обеспечивать всех куртками. Вначале у нас, управляющих, были цветные ярлычки с фамилией, отличавшиеся от остальных, но в конце концов мы стали носить такие же ярлычки, как все. Сегодня эти куртки и ярлычки носят повсюду, даже там, где из-за классовых различий их сначала не решались надеть. Многие из нас полюбили наши синие куртки, и я все еще иногда надеваю свою.Но в начале семидесятых годов, когда были восстановлены дипломатические отношения с Китайской Народной Республикой, расширились контакты и стали публиковаться сообщения о КНР, газеты стали часто помещать фотографии больших групп китайцев в одинаковых маодзэдуновских куртках, и пошли шутки насчет того, что, когда мы собираемся вместе, мы очень похожи на китайцев, изображенных на этих фотографиях.Я решил сменить куртки. Поэтому на тридцать пятую годовщину «Сони» я обратился с просьбой к модельерам нескольких токийских универмагов с просьбой принять участие в конкурсе за контракт на конструирование модели и изготовление новых курток для всей компании. Я счел, что все модели, которые они предложили, очень хороши, и некоторые из наших работников носили эти куртки, чтобы посмотреть, удобно ли в них работать. Ни одной из них мы не могли отдать предпочтение. В конце концов я обратился с этой проблемой к моему другу, известному модельеру Иссэи Миякэ. Он пришел в компанию посмотреть, как работают люди. Он приходил на заводы, в лаборатории и конторы, чтобы понаблюдать, какие движения им приходится делать, и примерно через год он пришел с серой курткой с красным кантом простого и искусного покроя, с отстегивающимися рукавами, позволявшими превратить куртку в своего рода жилет, который можно было носить круглый год. Это положило конец жалобам; я правильно рассчитал, что даже если кому-то не понравятся эти куртки, он не очень-то будет жаловаться, если будет носить вещь,сделанную одним из лучших модельеров мира. Чтобы никто в этом не сомневался, я настоял на том, чтобы на каждой куртке Миякэ был его ярлык. Сегодня такие куртки вполне заменяют для работников «Сони» кредитную карточку в районе нашего завода.Когда люди носят куртку, они чувствуют себя частью нашей команды, и торговцы в округе часто продают нашим рабочим в кредит, полагаясь только на куртку и удостоверение".
 

АМЕРИКАНСКИЙ И ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ.

Различия.
"Я как-то пожаловался одному американскому другу, что теперь становится все труднее найти товар, который был бы полностью произведен в США, а он сказал: «Возьмите некоторых из наших юристов, чисто американский продукт!» Мы оба посмеялись этой шутке, но на самом деле это не смешно.

Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и в управлении, так и слабости американской системы. В своих выступлениях в США, в том числе в школе управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, я совершенно откровенно высказывал свое мнение о юристах.

Американцы знают, что почти все отношения между отдельными компаниями, а также отношения между компаниями и правительством со всеми его ведомствами, как, например, комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и коммиссия по справедливым условиям торговли, всегда связаны с юридическими проблемами. Американцы, по-видимому, считают, что это в порядке вещей, но я не могу так спокойно к этому относиться. Эти юридические проблемы оказывают серьезное воздействие на ведение дел и, что еще хуже, на то, как предприниматели в Америке понимают свою роль. Американские бизнесмены, по-видимому, считают вполне естественным, что им всегда приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с готовым судебным иском. Им приходится постоянно думать о своей защите от нападения сзади, вместо того чтобы двигаться вперед и смотреть в будущее. Вторжение юристов и юридического образа мышления в самые разнообразные области американского бизнеса представляет собой резкое отличие от стиля и философии японского менеджмента, но поскольку японский бизнес приобретает все более интернациональный характер, мы, японцы, должны все более внимательно относиться к юристам. Я надеюсь, что мы никогда не пойдем по пути американцев в этом отношении. Хотя я усвоил многое из американской системы, я предпочитаю японскую систему. Я не думаю, что все, что мы делаем в Японии, хорошо. Потому что это действительно не так. Но я полагаю, что более ясное понимание различий может устранить некоторые неправильные представления.

Я познакомился с деканом школы управления имени Кеннеди Грэмом Эллисоном на Симодской конференции, периодически проходящей в Японии встрече американских и японских ученых, бизнесменов и других, получившей свое название по имени города, где находилось первое американское консульство в Японии. Эти конференции дают большие возможности для общения, для взаимного изучения, для изложения своих мнений в целях содействия росту взаимопонимания и просто для установления новых контактов. В своих беседах с деканом Эллисоном я, должно быть, с большим чувством высказался на тему о юристах, потому что он пригласил меня выступить в своей школе, и в письменном приглашении он определил «провокационное» название моей речи: «Роль юристов в ослаблении предпринимательских усилий в США».

Когда я начал исследования по своей теме, я обнаружил, что есть другие бизнесмены, которые обеспокоены проблемами, создаваемыми юристами для предпринимателей и для американского общества в целом. Мой друг Джон Опель из «ИБМ» несколько лет назад написал статью под заголовком «Наше сутяжническое общество», так что я понял, что я не одинок в своем мнении о том, что юристы и тяжбы стали серьезным препятствием для бизнеса, а то и хуже. Один американский друг как-то рассказал мне, что в некоторых случаях, когда юристы вмешиваются в дорожный инцидент, они порой забирают шестьдесят пять процентов страховки или присужденных судом денег, оставляя жертве всего тридцать пять процентов. Это ненормальная ситуация, с нашей точки зрения.

В США более пятисот тысяч юристов, и, как я слышал, каждый год более тридцати девяти тысяч человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что число юристов постоянно растет. В США многие люди получают юридическое образование, хотя они не намерены работать юристами. У нас в Японии примерно семнадцать тысяч юристов, и их число увеличивается примерно лишь на триста человек в год. Экзамены на право заниматься адвокатской практикой так сложны, что их выдерживают менее трех процентов, пришедших на экзамен. Те, кто выдержал экзамен, поступают в национальный институт юридической практики, где они выбирают одну из трех отраслей юридической деятельности: государственную службу в качестве прокурора или судьи или же частную практику.

Триста ежегодных выпускников институтов обычно почти поровну делятся на прокуроров, судей и частных юристов. Конечно, есть тысячи молодых людей, которые изучают законы, получают степени и затем поступают в частные компании, где они занимаются юридическими проблемами корпорации, почти так же, как американские юристы, но они не могут работать в суде. Другие лица с юридическим образованием иногда работают в качестве арбитров. У нас в Японии нет таких крупных юридических фирм, как в США, где парадные двери, а иногда и фронтоны зданий украшают таблички с именами десятков юристов. Кроме того, когда в Японии кто-либо подает иск в гражданский суд, он должен уплатить безвозвратную сумму, размеры которой зависят от суммы, о которой идет речь в иске. Если он проиграет дело, ему придется также заплатить судебные издержки. Это одна из причин, почему в начале существования нашей компании мы сразу не решились подать в Токио в суд против компании «Валком трейдинг», которую мы обвиняли в нарушении нашего патентного права на магнитофон; мы не могли позволить себе терять деньги, если дело будет тянуться долгое время, что приводит к увеличению судебных издержек.

Хотя мы в Японии не плодим юристов, наши суды все же перегружены делами, на разбор которых потребуются долгие годы, что частично объясняется тем, что в стране мало юристов. Такое положение также имеет тенденцию отбивать охоту к несерьезным тяжбам, потому что, когда люди идут в суд, они знают, что для решения вопроса потребуется очень много времени. Поэтому большинство простых конфликтов между людьми и даже многие конфликты между компаниями улаживают с помощью арбитров. Но, как бы ни были перегружены японские суды, это ничто по сравнению с ситуацией в Америке, где, по расчетам Опеля, в 2010 году на апелляцию будет подан почти миллион дел.

В то время как США во всю производят юристов, мы еще более энергично производим инженеров. У нас в два раза больше инженеров с высшим образованием, что означает, если принять во внимание соотношение численности населения наших стран (численность населения США почти в два раза превышает численность населения Японии), что у нас инженеров в четыре раза больше. Только в электротехнической области мы выпускаем каждый год около двадцати четырех тысяч инженеров против примерно семнадцати тысяч в США.

Помня об этой ситуации, в один июньский день 1982 года я прилетел в Бостон, чтобы выступить там с речью, и поехал в Гарвардский университетский городок, где меня встретил декан Аллисон. Когда я посмотрел на слушателей, собравшихся в Фэньюил-холле, я подумал, что в зале, наверное, сидит очень много юристов и что это все-таки Америка, поэтому мне лучше всего начать с извинений. «Позвольте мне прежде всего отметить, — начал я, — что все, что я сейчас скажу, это мое личное наблюдение, а не мнение, имеющее какое-либо юридическое значение. Я не хочу иметь никаких юридических проблем».

Аудитория вовсе не была враждебно настроена, и после моего вступительного замечания раздался смех. Но я не мог не сказать все, что у меня накопилось в сердце и в голове. Я рассказал о своем первом опыте с американскими юридическими процедурами в связи с созданием нашей компании, а также о том, что я многому тогда научился. Хотя в первый период деятельности нашей компании я знал законы достаточно хорошо для японца, все мои знания вертелись главным образом вокруг проблемы патентов и других проблем, имевших прямое отношение к нашей продукции. Мы ничего не знали о контрактах, принципах консолидации баланса и о других сложных вопросах, например об отношениях с американскими правительственными ведомствами, в которые вы не можете обращаться сами, а только через своего юриста.

Я сказал, что сегодня у нас в компании работает много юристов, что мы связаны со многими юридическими фирмами в Америке и в других странах и что они дают нам ценные советы. «Но если мы будем чересчур прислушиваться к юристам, — сказал я, — мы не сможем заниматься делом. Роль юриста для бизнесмена очень важна, но я также считаю, что в этом заключается опасность. Даже если юристы подумают о всех возможных рисках, может произойти что-то непредсказуемое». Я рассказал о своем американском друге, который так боялся упасть в ванной и ушибиться, что покрыл ее резиной, а потом однажды ночью он упал в своей спальне и сломал ногу.

После такой разминки я перешел к теме и сказал:

«Поскольку у вас так много юристов, они должны найти себе дело. Иногда они создают его сами. Я знаю, что здесь сидят специалисты. Однако я все же считаю, что дело обстоит именно так. Порой юристы сочиняют бессмысленные иски, в вашей стране все судятся со всеми. Дела, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, вызывают в Японии осуждение ,[27] в США же это — обычное явление. И я знаю, что сейчас на рассмотрении в американских судах находятся дела, связанные с большими денежными суммами, которые, как мне кажется, были искусственно придуманы юристами. Американские компании ведут их потому, что в оплату юристу пойдет часть выигранной суммы и платить придется, только если дело будет выиграно.

Еще хуже, по моему мнению, то, что в этой атмосфере сутяжничества, созданной в США, по-видимому, никто никому не доверяет. Я часто говорю своим помощникам:

«Никогда никому не доверяйте». Но при этом я имею в виду, что не следует доверять свою работу другому и надеяться, что он выполнит ее так, как вы хотите. Поэтому не надо взваливать на кого-то бремя выполнения своих желаний. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему правительству и промышленности удается так хорошо ладить между собой со времени окончания войны, хотя между ними довольно часто возникают споры.

В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником, потому что люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, а промышленники не верят правительству. Бывает, что и в семье муж не доверяет жене, а жена не доверяет мужу, хотя это свойственно не только американцам. Пожалуй, единственный человек, которому вы можете в Америке доверять, это, по-видимому, ваш юрист. Тайна бесед и переписки между юристом и его клиентом охраняется законом. Все остальное может стать в суде известным, так как же вам довериться кому-либо еще?

У меня было много трудностей с американской юридической системой, поэтому я считаю, что хорошо подготовлен для беседы о ней. Мы создали нашу компанию в США как компанию «Сони Америка», американскую компанию, и мы являемся добрыми гражданами делового мира Америки. Нам сразу же пришлось познакомиться с американскими ведомствами и юридическими процедурами, и мне очень повезло, что моим учителем был такой юрист, как Эдвард Розини. Мне трудно было понять необходимость некоторых вещей, но я научился подчиняться бесконечным юридическим требованиям. Однако я считаю, что в Америке существует такое явление, как юридические преследования, и я приведу здесь яркий пример этого.

В 1968 году Ассоциация электронной промышленности подала жалобу в министерство финансов, утверждая, что японские компании, производящие телевизоры, продают их в США по более низким ценам, чем в Японии, короче говоря, выбрасывают их по демпинговым ценам, причиняя убытки местным производителям. В компании «Сони» было проведено расследование и никаких подтверждений обвинений в продаже по демпинговым ценам обнаружено не было, но поскольку все японские компании находились под подозрением, «Сони» еще несколько лет подвергалась невероятно утомительным, неэффективным, поглощавшим много времени и денег расследованиям. Наконец, в 1975 году нас вычеркнули из постановления суда о продаже телевизоров по демпинговым ценам, включать в которое нас не было никаких оснований. Но по техническим причинам, чтобы закрыть это дело, потребовалось еще восемь лет.

В 1970 году, когда эти расследования еще продолжались, японские производители телевизоров, в том числе «Сони», были поименованы ответчиками в частном антитрестовском иске, поданном американской компанией, производящей телевизоры, «Нэшнл юнион электрик» («НЮЭ»), которая выпускала телевизоры «Эмерсон». В этом иске тоже содержалось обвинение в демпинге. Некоторым из моих лучших штатных юристов, а также юристов со стороны, пришлось тяжело потрудиться в течение десяти лет, прежде чем федеральный окружной суд в Филадельфии вынес решение в нашу пользу, отметив, в частности, что ввиду позиции «Сони» как компании, продающей товары на американском рынке по самым высоким ценам, «нелогично» подозревать ее в участии в демпинговом заговоре. Тем не менее потребовалось еще два с половиной года, чтобы это решение подтвердил апелляционный суд.

Я думал, что с этим делом уже покончено, но я ошибался. Одно объединение американских производителей цветных телевизоров и их профсоюзы подали петицию в комиссию по делам международной торговли, утверждая, что они терпят убытки из-за увеличения экспорта японских цветных телевизоров. Президент Джимми Картер не поддержал рекомендацию об увеличении пошлин на двадцать процентов, но заключил с японским правительством соглашение об упорядочении сбыта, ограничивавшее экспорт на три года. Это соглашение распространялось и на мою компанию, хотя не было никаких признаков увеличения объема наших продаж в США в размерах, которые могли бы причинить ущерб американским производителям телевизоров.

И словно этого было мало, чтобы окончательно измотать нас, поступили еще две петиции, требующие наложить более высокие пошлины на нашу продукцию. И далее когда министерство финансов США при разборе этих дел пришло к выводу, что производство электроники не субсидируется японским правительством, компания «Зенит» подала иск против американского правительства из-за этого постановления! Они оспорили это постановление и заявили, что возврат переплаченной суммы японского налога с оборота при экспорте товаров представляет собой скрытую форму субсидий .[28] Через три года Верховный суд отклонил иск «Зенита». Я должен сказать, что все это — и есть еще многое, о чем я не хочу говорить, — свидетельствует о том, что американские компании используют законы, чтобы чинить препятствия и практически блокировать японский импорт. Эти компании потратили миллионы долларов на судебные баталии, но они так и не повысили свою конкурентоспособность по отношению к японским производителям телевизоров. Результатом оказались горечь и поражение. Единственными, кто оказался в выигрыше, были не потребители, американские компании или японские фирмы, а юристы. И поэтому, если я использую в своей речи выражение «Ослабление предпринимательских усилий», как предложил декан Эллисон, то я думаю, что это уместно.

Примером того, что беспокоит меня больше всего в связи с проблемами, которые создаются юристами, может служить дело компании «Нэшнл юнион электрик», о котором я уже упоминал раньше. Пока это дело тянулось, мне пришло в голову, что это будет стоить всем участникам процесса очень много денег и что было бы весьма разумно как-то договориться, чтобы положить конец этим расходам. Материнской компанией «НЮЭ» была компания «Электролюкс», и я пошел туда, чтобы встретиться с ее председателем Хансом Уэртеном, которому предложил обсудить вопрос об урегулировании этого дела. Но он сказал, что от него ничего не зависит и что он должен получить согласие своего юриста. Я не вижу ничего дурного в обращении к юристу за советом, но зачем же давать им такую большую власть? В данном случае Уэртен даже боялся, что, если он уладит дело с «Сони», его собственный юрист может подать на него в суд!

Уэртен дал письменные показания нашему адвокату в 1978 году и, подробно рассказав о нашей встрече, отметил: «Однако, как бы мне ни был симпатичен Морита, мне пришлось ему сказать, что этот иск абсолютно не в моей власти. Я сообщил ему, что мы заключили соглашение с нашими юристами о том, что они будут вести дело за компенсацию, размеры которой будут зависеть от его исхода… Это значит, что я не могу начать давать распоряжения моим юристам о том, чтобы они закрыли одно дело или возбудили другое. Это дело должны вести они. Я сказал Морите, что я просто не имею права давать распоряжения в связи с этим делом…»

У меня нет никаких доказательств, что его юрист взял в свои руки это дело, чтобы получить в результате большой адвокатский гонорар, но я сильно подозреваю, что дело было именно в этом, потому что Уэртен сказал мне, что его юрист представляет его компанию за гонорар, зависящий от исхода дела, и что сумма, которую можно выиграть в этом деле — по старому закону она в три раза превышала ущерб, в случае если он будет доказан, — составляет 360 миллионов долларов. На чьей бы стороне ни была правда в этом инциденте, порочна сама система. Возмещение ущерба в тройном размере в сочетании с правом выдвигать частные иски (решения по которым при разборе дел по подозрению в нечестной конкуренции выносятся на основании закона о доходах 1916 года) и выплатой гонораров в зависимости от исхода дела, по-видимому, стимулируют клиентов и их юристов возбуждать антитрестовские дела, чтобы разделить между собой компенсацию за ущерб. Эта идея, должно быть, исходит от юристов, вот почему я говорю, что именно юристы создают проблемы.

Вероятно, для ведения дел, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, есть какие-то основания. Иногда это дает возможность людям, которые не могут позволить себе нанять юриста, составить законный иск, и я знаю, что это разрешается законом США и фактически не запрещено в Японии. Но мне кажется, что выплата гонораров в зависимости от исхода дела не должна распространяться на крупные промышленные компании.

Многие американцы, по-видимому, гордятся враждебными отношениями между правительством и компаниями, словно их цели антагонистичны по своей природе. В Японии мы так не считаем. Если говорить откровенно, то, нравится нам это или нет, правительство фактически является совладельцем нашей фирмы, хотя ему не принадлежит ни одна акция «Сони» и оно никогда не идет на риск. И американское правительство таким же образом тоже является партнером американских бизнесменов. Японское правительство забирает более пятидесяти процентов наших прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру, владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому наше правительство хочет, чтобы его партнер много работал и получал прибыли. Тогда компания сможет сохранить рабочие места, что позволит фирме и ее работникам платить налоги, а не жить на вспомоществование. Такая система имеет дальний прицел. Поэтому, хотя у нас часто возникают разногласия с правительством и его бюрократией, которая фактически управляет правительством, и хотя я часто критикую конкретные правительственные программы или политические решения, я знаю, что оно в основном нас поддерживает.

Мне кажется, что американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода. По-видимому, после «великой депрессии» 1929 года причины для государственного регулирования и/или постоянной публикации отчетов были очевидны для всех и защита акционеров была важной целью. Но комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и комиссия по внешней торговле стали чем-то вроде полицейских. И, быть может, это оправданно в США, где слишком много случаев, когда управляющих арестовывают за экономические преступления.

В Японии человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Поскольку наше общество замкнуто, он не может оставаться на своем месте или продолжать причинять ущерб в другой компании, как это делается в США и Европе. Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку.

Так, например, в 1985 году после катастрофы самолета «Джапан эйрлайнз» «Боинг-747», самой тяжелой авиационной катастрофы, в которой погибли 520 человек, председатель «Джапан эйрлайнз» ушел в отставку. За несколько лет до этого он лично посетил оставшихся в живых, а также родственников жертв менее значительной катастрофы. Глава известного токийского универмага, который отличался своим властным характером и экстравагантностью, произвел сенсацию, когда скандальная история с продажей поддельного персидского антиквариата причинила ущерб деловой репутации его прекрасной старой компании. Когда он отказался уйти в отставку и взять ответственность за это на себя, его правление в нарушение давних традиций проголосовало за его увольнение. Поскольку в Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является коллегиальным, уход одного из руководителей не повлияет на долгосрочные цели компании или ее отношения с работниками и поставщиками. В этом случае скандал был настолько унизительным для фирмы, что правление сочло необходимым отказаться не только от председателя правления, но и от внесенных им изменений в стиль управления компанией. Правда, такое событие, когда правление японской компании увольняет одного из главных управляющих, происходит очень редко.

 

Но различия между американскими и японскими компаниями не ограничиваются лишь различиями в культуре. Если спросить японского управляющего: «Какова ваша самая главная обязанность?», он всегда ответит, что на первом или одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство американских управляющих, которых я знаю, поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель компании не может обеспечить им дивиденды в размерах, которые те хотят получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно.

Когда я несколько лет назад посетил американский завод телевизоров на Среднем Западе, я сказал управляющему, что, как мне кажется, ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность компании. Его ответ потряс меня. Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или около того. В делах наших совместных предприятий я часто отмечал, что мы в Японии предпочитаем делать амортизационные отчисления быстро, на основе постоянного процента, и продолжать свое дело, в то время как наши американские партнеры, по-видимому, всегда предпочитают делать амортизационные отчисления в течение продолжительного периода, исходя из постоянной суммы.

После войны реформа закона о труде и уничтожение холдинговых компаний, принадлежавших отдельным семействам, послужила главным толчком для перестройки в Японии. Мы также изобрели систему профсоюзов, в которой работники компании становились обособленной ячейкой, а не обезличенным профсоюзом целой отрасли промышленности, множество которых в конечном счете возникло в США. Конечно, профсоюзы японских компаний входят в ассоциации профсоюзов, которые ставят цели и пытаются в целом согласовывать проблемы и требования входящих в них профсоюзов. Но нам в Японии удается поддерживать мир с рабочими главным образом потому, что управляющие не используют рабочих как орудие и стараются быть в курсе забот рабочих. Разумеется, у одних компаний это получается лучше, чем у других.

Не так давно в Париже кто-то без задних мыслей сказал мне, что Япония — капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая [29] и равноправная свободная система свободной экономики. Когда после войны была проведена реформа законов, многим американцам, так же как японцам, казалось, что такой сдвиг влево может оказаться опасным. Законы о труде, которые практически запрещали увольнять людей, казались, особенно старым управляющим, ужасным вторжением в сферу, в которой руководство компании традиционно обладало полной властью. Но им пришлось примириться с этими законами, и они использовали их в интересах всех. Японские управляющие считали, что если все работники компании будут считать себя одной семьей, — а в конечном счете японцы почти инстинктивно испытывают такие чувства, порожденные их принадлежностью к одному народу, — быть может, будет легче вывести Японию из того трудного положения, в котором она оказалась. Таковы были настроения, которые привели к созданию того, что американцы первыми назвали «Япония инкорпорейтед».[30]

 
 
Отношение японцев к работе, по-видимому, резко отличается от отношения американцев.Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетнаНикто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил. Я должен упомянуть, что для старших управляющих возраст, когда они должны уходить в отставку, обычно не устанавливается, и многие остаются на работе и в семьдесят и в восемьдесят с лишним лет. В «Сони» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать, не занимаясь повседневными делами компании, в Ибука-холле, здании, расположенном в пяти минутах от здания штаб-квартиры компании. Время от времени мы обращаемся к ним за советом, и они присутствуют на совещаниях и других собраниях в качестве представителей «Сони». Многие из тех, кто ушел в отставку с должности менеджеров, находят работу в качестве управляющих в маленьких компаниях или в дочерних компаниях «Сони», где их опыт и мастерство как менеджеров очень нужны и ценны.
Рабочие в целом готовы обучаться новым профессиям. В Японии никогда не существовало такой системы, как в Америке, когда человека учат какому-то делу, а когда ему предлагают работу, на которой он должен делать что-то еще, он отказывается; и пока он ищет работу, соответствующую его специфическим вкусам, ему даже оказывают
помощь из государственных фондов. Ввиду особого положения Японии наши люди лишены такой роскоши. И уровень безработицы у нас в последнее время ниже трех процентов. В основе одного из старых стилей менеджмента, который все еще практикуется многими компаниями в США и некоторыми компаниями в Японии, лежит представление о том, что успешной можно считать ту компанию, которая производит обычную продукцию наиболее эффективно и с наименьшими издержками. Эффективность при такой системепревращается в фетиш. В конечном счете она означает, что машиныэто все и что идеальный заводэто полностью автоматизированный завод, быть может, даже завод без людей. Такой роботизированный менеджментэто менеджмент дегуманизации.
Но в последние десятилетия техника развивалась беспрецедентными темпами, и это повлекло за собой усвоение новых знаний, новой информации и различной техники и технологииСегодня управляющие должны уметь создать новый бизнес раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в производстве старой продукции. В США и Европе устаревшие малоэффективные рабочие места находятся сегодня под защитой, но не уделяется достаточно внимания новой технике.
Что еще более важно, рабочий не является сегодня рабом машины, который должен повторять простые механические операции, как Чарли Чаплин в фильме «Новые времена». Он уже не вьючное животное, которое работает под воздействием кнута и пряника и продает свой труд. В конце концов механический труд можно заменить
машиной или компьютером. Современная промышленность должна быть умной, умным должен быть и рабочий. Ни машины, ни животные не могут выполнять работу,требующую приложения ума. В конце шестидесятых годов, когда интегральные схемы собирались вручную, азиатские женщины с их ловкими пальцами пользовались большим спросом в американских компаниях. По мере того, как конструкция этих устройств становилась все более сложной, появлялась и более сложная техника, как, например,
лазерные триммеры, для которых нужны не ловкие пальцы, а живой ум и интеллект. И поэтому каждая страна должна заботиться о повышении уровня образования рабочих, а идея сохранения устаревших рабочих мест в современную эру не имеет смысла. Это требует обучения новых рабочих и переквалификации старых рабочих для подготовки к выполнению новых задач.Это еще не все. У нас в «Сони» ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы наши ученые жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать, что мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе. Программы подготовки для выпускников университетов, поступающих на предприятия «Сони», включают программу, по которой лица, не имеющие технического образования, проходят месяц обучения на фабрике, а технические специалисты работают продавцами в магазинах «Сони», торгуя нашей продукцией...."
 
 Я лишь хотел как-то заинтересовать Вас книгой, читая которую целиком, я надеюсь, Вам  будет над чем подумать. Автор размышляет, а не рекламирует и не навязывает свои взгляды, он оставляет и Вам  возможность подумать, кем бы Вы ни были: чиновником, бизнесменом, депутатом, членом какой-либо партии или просто гражданином, задумывавшимся над тем, а как завтра будут жить наши внуки и дети, в какой стране?
 

Запустите волну сарафанного радио:

54 человек готовы участвовать в продвижении публикации, но ждут Вашего решения. (присоединиться)

сарафанных баллов

У нас не ставят лайков, мы выражаем признательность автору иначе! Каждый сарафанный балл, который Вы перечислите на баланс публикации, превратится в одного уникального читателя. Члены сообщества ИнфоНарод.РФ зарабатывают сарафанные баллы тем, что распространяют публикации. А в будущем, они так же вкладывают баллы в распространение других публикаций. Будьте ответственны! Не помогайте публикациям продвигаться, если они негативно влияют на окружающий мир. И наоборот, помогайте, если они направлены на развитие общества!

Зарегистрируйтесь в системе ИнфоНарод.РФ, чтобы продвигать публикации.

Раздел комментариев к данной публикации:


Фотография пользователя
Автор комментария: Борис Алексеевич Сысоев
Дата публикации: 24/03/2016 (18:39)

Биография Масару Ибуки

PostAuthorIconДобавил(а) Administrator | PDF Печать Email

Масару Ибука ( 1908 - 1997)

Масару Ибука — японский инженер и бизнесмен, один из основателей корпорации Sony, создатель новаторских концепций по воспитанию и обучению детей раннего возраста, автор широко известной книги по раннему развитию детей «После трёх уже поздно».

Масару родился  11 апреля 1908 года в городе Никко (префектура Точиги), что в ста километрах от Токио.  Отец его работал инженером на гидроэлектростанции. Трагический несчастный случай на станции лишил Масару отца, когда малышу было два года. Мать вскоре вышла замуж и оставила мальчика на воспитание родителям погибшего супруга. Бабушка с дедушкой растили внука в японских традициях и позволяли многое. Ещё в детстве Масару интересовали различные механизмы и их устройства. 

После школы  Масару Ибука поступил на электротехнический факультет университета Васеда, где очень преуспевал и прослыл  среди сокурсников «гением-изобретателем». В 1933 году его дипломная работа по модулированию сигнала в электроннолучевой трубке была удостоена приза на Парижской промышленной выставке. 

С 1933 по 1936 год Ибука работал в фотохимической лаборатории, которые  записывали на киноленту изображения и звук.  Затем перешёл в Японскую оптико-акустическую промышленную компанию, где участвовал в перспективных разработках кинескопов. А в 1940 году Ибука основал собственную фирму — Компанию точных инструментов Японии, которая спезиализировалась на приборах ночного видения и радиолокационных систем.

В 1946 году он встречается с талантливым и энергичным  молодым физиком Акио Морита (1921–1999), выпускников Императорского университета в Осаке, с которым они впоследствии основали Sony Corp. Однако  долго посотрудничать им не удалось. Была война, и о продуктивной работе говорить не приходилось. 

Масару Ибука занялся изобретением товаров,  примененяемых в быту: электрическая рисоварка (неудачная модель), электрогрелки.

7 мая 1946 года  Масару Ибука и Акио Марита набрали вскладчину несколько тысяч иен и учредили компанию Tokyo Tsushin Kogyo, которая в 1958 году переименована в Sony Corporation. В основу названия легли латинское слово sonus (звук), определяющее род деятельности компании, и два красивых английских слова sunny (солнечный) и sonny (сынок).

Изначально они собирали приставки к длинноволновым радиоприемникам. Для Ибуки, который занимался такими вещами задолго до войны, это занятие было скучной рутиной. И он предложил сделать магнитофон. С этого и начался взлёт компании. В 1950 году  главный конструктор Масару Ибука был избран президентом Tokyo Tsushin Kogyo.

Магнитофон, первая в мире цифровая фотокамера, видеомонитор, CD-плеер, портативный CD-плеер, первый цифровой магнитофон, наушники, 2,5-дюймовый мини-диск, игровые приставки PlayStation, ноутбуки,  - всё это конструкторские решения Масару Ибуки. Он  занимался разработками, оптимизировал схемы, совершенствовал технологию. Но при этом он был ещё и «гуманитарием». Именно он сочинил действующий до сих пор устав фирмы: «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование». 

Перу Ибуки принадлежит и популярная во всем мире книга «После трех уже поздно», посвященная проблемам дошкольного воспитания. Она выстрадана автором: его первенец страдал аутизмом, и отец посвятил много времени корректирующему воспитанию, постоянно консультируясь у знаменитого японского скрипача Синити Судзуки (1898–1998), увлекавшегося педагогикой и создавшего свой знаменитый «метод Судзуки». Благодаря ему проблемы детского воспитания заинтересовали и Ибуку, создавшего со временем Японскую ассоциацию раннего развития и школу «Обучение талантам». 

Масару Ибука  скончался 19 декабря 1997 года в своём доме в Токио  от сердечного приступа в возрасте 89 лет. У него остались сын и две дочери.

 

 

  

Методика Ибука

 

Принципы Масару Ибука 
 

Масару Ибука — японский предприниматель, один из основателей корпорации электронной техники «Sony» Ибука стал одним из «первопроходцев» в направлении раннего развития детей. Ибука считал, что умственные способности человека развиваются только в первые три года жизни. Именно в этот период, когда мозг маленьких детей жадно впитывает любую информацию, их можно с легкостью научить говорить на нескольких языках, плавать, ездить верхом, писать маслом, играть на скрипке (по методу Шиничи Сузуки).

Как известно,  в более позднем возрасте обучение всему этому отнимает много времени и сил. Углубившись в изучение теоретических и практических исследований на эту тему, Ибука написал ряд книг, посвященных проблеме раскрытия, практически, безграничных  возможностей человеческого мозга. Самая известная его книга - «После трех уже поздно» (1971 год). 
 

Биография Масару Ибука (11.04.1908 - 19.12.1997) 
 

Масару Ибука родился в Японии. Он был единственным ребенком в семье. Отец Ибука работал инженером.

В 1933 году Масару закончил электротехнический факультет Университета Васэда, где сокурсники прозвали его «гениальным изобретателем», а его дипломная работа получила приз на Парижской выставке. После окончания университета Масару стал работать в «Фотохимической лаборатории», которая занималась обработкой фильмов. В 1945 году он покинул эту компанию и открыл магазин по радио-ремонту в Токио.

В 1946 году Ибука Масаруи Акио Морита основали корпорацию «Sony». Благодаря инженерным разработкам Масару «Sony» стала одной из лидирующих компаний.

Масару Ибука был президентом «Sony» с 1950 по 1971 год, а затем с 1971 по 1976 год - председателем совета директоров. В 1976 году Ибука покинул свою корпорацию и поддерживал с ней связь лишь в качестве советника

Масару Ибука всегда интересовался образованием и воспитанием детей. В 1969 году Ибука создал организацию "Японская ассоциация раннего развития". Японские и зарубежные ученые, проанализировав различные исследования, пришли к выводу, что к возрасту трех лет развитие клеток головного мозга уже завершено на 70 - 80 процентов. На основе этого заключения и возникла новаторская теория о возможности раскрыть  потенциал мозга, при помощи соответствующих занятий с ребенком, начиная с самого рождения. 
 

К заслугам Масару Ибука также относится создание Японской ассоциации раннего развития и школы «Обучение талантов». 
 

Масару Ибука умер в Токио в 1997 году от сердечного приступа. 
 

Книга «После трех уже поздно» 

Книга «После трех уже поздно»  была издана в Японии в 1971 году. Эта книга перевернула традиционные представления о развитии детей.

В 1977 году книга была переведена на английский язык, а затем и на другие языки мира. В 1991 году М. и Н. Перовыми был сделан русский перевод.

В книге «После трех уже поздно» вы не найдете практических советов чем и как заниматься с ребенком. Это фундаментальная книга, рассматривающая основные вопросы воспитания и объясняющая суть и цель раннего развития детей.

«Единственная цель раннего развития - дать ребенку такое образование, чтобы он имел глубокий ум и здоровое тело, сделать его смышленым и добрым, а не воспитание гениев», - считал Масару Ибука.

«Основная цель этой теории, - пишет Ибука, - предотвратить появление несчастных детей. Ребенку дают слушать хорошую музыку и учат играть на скрипке не для того, чтобы вырастить из него выдающегося музыканта; его учат иностранному языку не для того, чтобы воспитать гениального лингвиста; главное - развить в ребенке безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире. И главное в этом процессе - вовремя ввести новый опыт».

Новаторские тезисы Масару Ибука

Концепции и идеи Масару  Ибука подкреплены экспериментами, исследованиями и примерами из жизни.

Одни тезисы для нас с вами будут хорошо известными прописными истинами, о других, возможно, вы интуитивно догадывались или/и применяли их при обучении и воспитании своего ребенка, но есть и такие, которые покажутся вам весьма спорными и даже противоречивыми.

Но, тем не менее, Масару Ибука был одним из первых, кто заговорил о раннем развитии ребенка в связи с проблемой необратимого угасания возможностей развития способностей человека.

•    Способности и характер человека не предопределены от рождения, а большей частью формируются в первые три года его жизни.

•    Огромное влияние на новорожденного оказывают благоприятные условия, его жизненный опыт и стимулирующее образование в период развития мозговых клеток (т.е. в первые три года жизни). Ведь дети - такие одинаковые при рождении, вырастают с разными способностями и характерами.

•    Опыт раннего детства крепко отпечатывается в мозгу. Если не заложить с самого начала прочный фундамент, то бесполезно пытаться построить прочное здание. Раннее развитие - это примерно и есть такой фундамент. Его нужно делать крепким с самого начала, потому что невозможно начать строить фундамент, когда здание уже готово.

•    У детей нет четких, устоявшихся представлений о том, что "трудно", а что «легко": поэтому учить ребенка английскому или японскому языку, знакомить с музыкой Баха или детскими песенками можно одновременно.

•    Не надо бояться "перекормить" или перевозбудить нервную систему ребенка: детский мозг, как губка, быстро впитывает знания, но когда чувствует, что переполнен, отключается и перестает воспринимать новую информацию.

•    Ребенок до трех лет очень близок к животному в том плане, что он еще не способен логически мыслить и полагается на свою интуицию и инстинкты.

•    В раннем возрасте развивается музыкальный слух, физические способности (координация движений и чувство равновесия), основа эстетического восприятия - сенсорная реакция.

•    Если в первый год баловать ребенка, а потом вдруг стать строгими, это заставит его протестовать. Чтобы ребенок сразу понимал, что такое "хорошо" и что такое "плохо", гораздо результативней сразу показывать ребенку границы дозволенного и создавать у него приятные эмоции, когда он делает что-то хорошо, и неприятные, когда - плохо.

•    Похвалой и наказанием нужно пользоваться очень осторожно. Наказание может вызвать у ребенка противоположную реакцию - открытого неповиновения. Однако, в возрасте до одного года малыша не оскорбляют физические наказания. И, наоборот, 2-З-летний ребенок, когда у него развивается чувство собственного достоинства, его "Я", остро реагирует, если его отшлепать. Итак, шлепать ребенка можно только пока он еще слишком мал, и не может воспринять это как оскорбление.

•    Когда ребенок гневается и плачет, нужно выяснить причину его поведения. Если вы будете его ругать или просто не обращать внимания, это сделаетребенка более эгоистичным и упрямым.

•    Интерес - это лучший стимулятор в воспитании и развитии ребенка. Но здесь естьо дна проблема: интерес ребенка к чему-то одному быстро пропадает, посколькул юбопытство его безгранично. Если предоставить его самому себе, его внимание будет перескакивать с одного предмета на другой. Конечно, это свойственно детскому возрасту, и попытки насильно удержать внимание ребенка  на чем-то одном могутиметь обратный эффект. Любопытство ребенка - важное условие познания мира и совершенно необходимо ему для его интеллектуального развития.

•    Повторение - лучший способ стимулировать интерес ребенка. Способности ребенка к запоминанию нужно тренировать, пока он находит удовольствие в повторении.

•    Чтобы с самого начала ребенок естественно относился к половому вопросу, эту тему следует обсуждать спокойно,в дружелюбном тоне.

    Вкусы ребенка, так же как и другие чувства, формируются почти полностью между годом и тремя. Если вы предлагаете своему ребенку одну и ту же пищу изо дня в день, его вкусы не разовьются, и он будет отказываться от всякой новой пищи. Неследует кормить ребенка только тем, что полезно. Очень важно, чтобы он получал удовольствие от еды, и чтобы еда была как можно более разнообразной.

•    Знакомьте ребенка с подлинным искусством. Если у него в мозгу, который пока что еще как чистый лист бумаги, запечатлеются картины Матисса и Пикассо и музыка Моцарта и Бетховена, они и будут влиять на его вкусы.Если же в его мозгу отпечатаются подделки и книжки с примитивными картинками, он будет нечувствителен к подлинному искусству.

•    Для ребенка полезнее пробовать свои силы в разнообразных занятиях, а не сосредоточиваться на чем-то одном.С другой стороны, если он преуспеет в одной области, это придаст ему уверенность в себе, и он будет успешнее продвигаться в других занятиях.

•    Избыток игрушек рассеивает внимание ребенка. Многие психологи считают, что, когда вокруг ребенка слишком много игрушек, это подавляет его и ему трудно сосредоточиться на чем-то одном. Ребенок лучше всего играет с одной игрушкой,придумывая разнообразные игры с ней. В его воображении кусок дерева или сломанная крышка от чайника могут преобразиться в сказочный дом или чудесное озеро и будут куда интереснее, чем дорогая игрушка из магазина.

•    Не стоит убирать подальше все, что может быть опасно для ребенка. Это практически создает вакуум вокруг ребенка и препятствует развитию его тактильных ощущений.

•    Каждый ребенок, независимо от степени его одаренности,заслуживает внимательного к себе отношения, поощрения и помощи. Тогда он будет максимально развивать все лучшее в себе.

•    Для ребенка важен не результат его деятельности, а сам процесс. Пусть ребенок трудится столько, сколько может.

•    Воспитание ребенка начинается с воспитания родителей. Воспитывать ребенка – это значит, все время воспитывать и самого себя. Родителям надо все время учиться и думать. А если надо – то и самообразовываться в области психологии и педагогики.

•    Чем более обеспокоены родители вопросами воспитания, тем более они подвержены различным влияниям. Они начинают бросаться от одного новшества к другому. Матери должны более полагаться на себя и выработать свой собственный подход к воспитанию, свободный от модных течений, штампов и облегченных методов. Уверенность в себе и твердость характера - очень важны для воспитания ребенка.

•    Если принцип доверия к людям впитан ребенком с молоком матери, ребенок вырастет личностью, способной принять на себя ответственность за будущее общества.Даже если ребенок умнее других, но не доверяет людям, он не сумеет многого добиться в жизни.

•    Самое лучшее воспитание и развитие для ребенка - это материнская любовь и тактильное общение с ней. Самое главное занятие для родителей – это воспитание детей. Не следует передоверять воспитание ребенка другому лицу, особенно пока он маленький. Только родители, и особенно мать, могут сделать это успешно. Отец может вырастить из ребенка гения, но только мать вырастит из него хорошего человека, органично сочетающего душевные и физические способности. Самое лучшее - это создать гармоничные отношения между мужем и женой и приятную психологическую атмосферу дома. 
 

Если во всех этих тезисах вы не нашли для себя ничего нового, скорее всего, данная книга для вас – пройденный этап. Хотя возможно стоит её и почитать, если вам интересно узнать,  на основании каких экспериментов, исследований и жизненных историй Масару Ибука пришел к таким выводам. 

Автор-составитель: Дарья Колдина 

 

 


Автор комментария: Незарегистрированный пользователь
Дата публикации: 25/03/2016 (00:20)

"В жизни Морита есть одна большая страсть: разговоры по телефону. Дома у Морита пять телефонных линий, еще три — в машине. Даже отправлясь на рождественские каникулы, на всякий случай Морита берет телефон спутниковой связи. Его секретари могут связаться с ним в любое время и в любой точке земного шара".

"Телефономания, впрочем, объяснима особенностями бизнеса по-японски. Большая часть договоров между фирмами здесь не требует письменного подтверждения, а лишь обсуждается устно."

"Жена Йосико ведет вполне европейский образ жизни, будучи не столько домашней хозяйкой, сколько личным секретарем своего мужа."
Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/1...



Image CAPTCHA

Дискуссии

Дискуссия (от лат. discussio — рассмотрение, исследование) — обсуждение спорного вопроса, проблемы. Важной характеристикой дискуссии, отличающей её от других видов спора, является аргументированность.


@

Модератор содержания канала: Борис Алексеевич Сысоев
Дата создания: 14.04.2014 (13:31)